Danmark skal Nærhedsreformeres: Vi får ikke nok velfærd for pengene

I Danmark kan vi godt være stolte af vores velfærdssamfund, hvor vores offentligt ansatte hver eneste dag leverer velfærd af høj kvalitet. Desværre skabes velfærden alt for ofte på trods af de rammer, der er sat, og ikke på grund af dem.

Som når social- og sundhedsassistenten oplever, at noget så simpelt som at skaffe hjælpemidler til borgere, som har et behov for dem, bliver forsinket af bureaukratiske arbejdsprocesser, som prioriteres højere end borgerens behov.

Eller når socialrådgiveren står med borgere, som har et behov for udredning eller konkrete sociale indsatser, hvor den rigtige hjælp kan være afgørende for at skabe et bedre liv.

Men hvor rammerne ofte betyder, at socialrådgiveren må prioritere alt for meget tid på unødvendige registrerings- og dokumentationsopgaver i stedet for at dedikere sin tid til borgeren.

Årtiers konstante krav om effektivisering og besparelser samt en bureaukratisk styringskultur har skabt en offentlig sektor præget af mistillid og kontrol. Og konsekvensen er, at vi ikke får nok velfærd for pengene.

Derfor er det på tide, at vi får genskabt tilliden i den offentlige sektor. Det er en stor og helt nødvendig opgave, som regeringen har påtaget sig med den kommende Nærhedsreform, som skal skabe en offentlig sektor med mindre bureaukrati og kontrol – hvor der skrues ned for detailstyring oppefra og skrues op for medarbejdernes faglighed og ledelse.

Behov for ny kultur hos vores politikere og ledere

Vores ledere og politikere lever i en verden, hvor det ofte handler om at vise handlekraft og det ender for ofte med, at være på bekostning af faglighed og rettidig omhu. Så politikerne reagerer ofte på avisernes forsider om dårlige sager ved at indføre ny lovgivning, nye regler eller kontrolmekanismer.

Medarbejderne og borgerne oplever konstant, at tilliden bliver mindre og mindre, og at velfærdsløsningerne tvinges ind i små og ufleksible kasser.

Samtidig forplanter presset fra oven sig gennem hele systemet og medfører i sidste ende, at medarbejderne har mindre tid til at være sammen med børnene eller tilse de ældre, fordi de skal udfylde skemaer, tidsoptimere og arbejde på stopur.

Den udvikling skal stoppes, og det kræver en ændring i den kultur, som starter hos politikerne og ledelsen.

Politikerne skal selvfølgelig stadig sætte retningen. Men derfra skal de stole på, at fagligt kompetente offentlige ledere og medarbejdere kan styre skibet sikkert fremad.

Medarbejderne er klar – det har de bevist gennem det seneste år, hvor mange ledere og medarbejdere har taget et kæmpe ansvar for at udvikle deres arbejdsgange og opretholde et højt velfærdsniveau på trods af coronapandemien.

Men vi er også nødt til at ændre den måde, vi styrer den offentlige sektor på. Gennem tillid kan vi fokusere mere på relevans, nærhed og kvalitet i velfærden.

Men hvordan?

For det første skal der kun laves få centrale politiske mål, som sætter retningen og gør det klart, hvad målet for medarbejderens møde med borgeren er.

Det er der naturligvis nogle, der mener, at man allerede gør. Men alt for ofte bliver de få mål til en underskov af delmål, inden de når medarbejderne. Den nulfejlskultur skal vi have erstattet med et større fokus på læring, udvikling og kvalitet i opgaveløsningen.

Det kan fx være ved at bruge en trappebaseret tilgang til tilsyn og kontrol, hvor der er frihed under ansvar.

Så kan vi bruge ressourcerne til at udvikle kvaliteten. Fx gennem kvalitetsorienterede taskforces, som netop ikke bare skal sende nye dokumentationskrav ud til de offentlige medarbejdere, men i stedet være til stede på arbejdspladsen i en periode og have en positiv effekt på kvaliteten af det arbejde, der udføres.

For det andet skal vi i højere grad inddrage medarbejdere og ledere i styringen af den offentlige sektor og tilrettelæggelsen af deres arbejdsgange. Det kan fx gøres ved at indføre det man kalder samskabt styring.

Det betyder kort sagt, at ledere og medarbejdere i fællesskab finder ud af, hvilke styringsredskaber, regler og processer, der giver bedst mening på arbejdspladsen.

På den måde kan man sikre, at styringsredskaberne og kravene til opgaveløsningen er meningsfulde og effektive for de ansatte, men naturligvis også for borgerne og virksomhederne i lokalområdet.

Denne inddragelse skal både ske i det daglige gennem den nærmeste leder, men også gennem tillidsrepræsentanter i SU/MED-systemet, som giver medarbejderne en stærk stemme på arbejdspladsen.

For det tredje skal vi skabe sammenhæng på tværs.

Borgere skal ikke opleve, at deres møde med det offentlige sker i isolerede siloer, som ikke taler sammen. De skal opleve sammenhæng i deres forløb, og at der trækkes i samme retning fra de involverede myndigheder.

Det kræver, at borgerne bliver mødt af medarbejdere, som hjælper dem med deres individuelle og konkrete udfordringer, og som samtidig har musklerne til at igangsætte tværgående indsatser, hvis det er det der er behov for.

Det gælder fx ift. det vi kalder helhedsorienteret lovgivning, hvor der arbejdes med borgeren i centrum på tværs af forskellige lovområder som fx social- og beskæftigelsesområdet.

Denne tilgang bør udbredes og dække flere borgere og fagområder, som fx sundhedsvæsenet eller psykiatrien, som ofte har et overlap med andre fagområder, som fylder i borgernes liv.

For det fjerde skal der gøres op med kortsigtede økonomiske beslutninger og puljetyranni, så vi kan arbejde med langsigtede investeringer i forebyggelse og faglige mål. Lad os bruge pengene på det der virker. Det kræver, at den økonomiske styring støtter ledere og medarbejdere i at planlægge langsigtet og investere i de indsatser, som på sigt kan give de mest effektive og gode løsninger.

Nærhedsreformen er en fælles opgave

De nye kommuneforsøg, hvor 7 udvalgte kommuner frisættes på enten folkeskole-, dagtilbuds- eller ældreområdet de kommende tre år, vil på mange måder være en trykprøve på, hvorvidt Nærhedsreformen reelt er baseret på en bred inddragelse af medarbejderne og et fagligt fundament. Hvis ikke den er det, så risikerer vi, at den ikke får den gennemslagskraft, som der er brug for, og så taber vi alle sammen.

Nærhedsreformen er dog meget mere end de 7 frisatte kommuner, så vi skal ikke trille tommelfingre, mens vi venter på resultaterne. I stedet skal vi kaste os over de mange dagsordener om styringen af den offentlige sektor, som ligger og venter.

Det er en opgave, som vil kræve en stor indsats fra både de politiske partier og fagbevægelsen. Her skal politikerne skabe en ny rolle i styringen af den offentlige sektor og turde at vise tillid. Mens de faglige organisationer skal bidrage til at udvikle de nye tillidsbaserede styreformer, der kan hjælpe ledere og medarbejdere igennem den faglige frisættelse, som for mange vil kræve nye kompetencer.

Én ting er dog vigtigt at slå fast: Vi kan ikke komme i mål med Nærhedsreformen, hvis ikke vi rækker ud til hinanden.

Vi er nødt til gå sammen om at sætte en ny dagsorden, der tør give slip på den stramme styring. En styring som forhindrer ledere og medarbejdere i at hjælpe borgere bedst muligt. Kun sådan vil borgerne opleve at få en mere nær og relevant velfærd, end de gør i dag.

Indlæg bragt i A4 20.06.21