Velfærdens fodsoldater; medarbejderne, snubler i bunker af dokumentationskrav, meningsløse mål for deres arbejde samt i virkelighedsfjerne resultat- og effektmål. Det viser en ny undersøgelse af FTF blandt medarbejdere i det offentlige.
Mere end hver anden medarbejder svarer i undersøgelsen, at der i høj grad er opstillet mål for deres arbejdsopgaver. Blandt medarbejderne med en meget høj grad af proces- og aktivitetsmål for deres arbejde, oplever hele 46 procent, at målene direkte begrænser dem i at løse deres arbejdsopgaver til gavn for borgerne.
 
Undersøgelsen viser, at mål kan være gode redskaber, men at de skal give mening for dem, der arbejder henimod dem, og her er et middel klokkeklart medarbejderinddragelse. Blandt medarbejdere, der i høj grad har været inddraget i at udvikle og implementere styringsredskaber for deres arbejde, svarer hele 65 procent således, at de i høj grad ser meningen med dem.

Forsker: Medarbejderinddragelse betaler sig – også for lederne
Den konklusion kan Malene Friis Andersen, Post.doc., ph.d., Cand.psych.aut og ansat ved det Nationale Forskningscenter ved Arbejdsmiljø godt nikke genkendende til. Hun er en af forskerne bag rapporten "social kapital mellem ledere og medarbejdere på arbejdspladsen".
Rapporten forsøger at sætte ord på, hvad god, moderne ledelse er, og i dén er en af konklusionerne i tråd med ovenstående undersøgelse: Nemlig, at organisationer og ledere har mere end almindeligt gavn af at arbejde aktivt med "kvaliteten af relationerne" mellem leder og medarbejder. Forholdet mellem leder og medarbejdere har direkte indflydelse på deres trivsel, sygefravær, motivation og effektivitet, hvilket selvsagt vedrører begge parter, konkluderer forskerne.
Derfor skal medarbejderinddragelse og "Handlingsorienteret ledelse", som Malene Friis Andersen kalder den fordelagtige ledelsesstil, mere i brug.

Medarbejdere skal have mulighed for at præge lederens handlinger
Handlingsorienteret ledelse drejer sig kort sagt om, hvordan "ledere og medarbejdere i et arbejdssprog kan hjælpe hinanden med at træffe kvalificerede og informerede beslutninger og skabe flere af de handlinger, som både ledere og medarbejdere har brug for."

"I dag bliver man nødt til at involvere medarbejderne i, hvad der er god ledelse for dem i forhold til de konkrete arbejdsopgaver, de skal løse. Konkret bliver det derfor vigtigt, at der er et rum, hvor lederen er tryg ved at spørge; Hvilke lederhandlinger vil understøtte dig i din opgaveløsning, Merete? Og omvendt hvor medarbejderen kan være tryg ved at spørge: Hvilke medarbejderhandlinger er der brug for, for at jeg bedst muligt kan løse arbejdsopgaverne?", siger Malene Friis Andersen.
Hun understreger, at det er ikke ensbetydende med, at der altid er mulighed for at imødekomme hinandens behov – men chancerne er større, når man er vidende om dem.
Kvaliteten af relationen mellem leder og medarbejder er et fælles anliggende og ansvar, fortsætter forskeren:
"Men ansvaret er ikke lige stort, da vi ved fra forskningen, at lederen har lidt mere indflydelse på kvaliteten af relationen."
Sådan bliver medarbejderinddragelse et værdifuldt redskab
I en kompleks organisation og hverdag risikerer en egenrådig leder at trække beslutninger ned over hovedet på medarbejderne, som kan være kontraproduktive og spænde ben i forhold til deres løsning af kerneopgaverne.
"Det er en stor og vanskelig opgave at være leder i dag, og lederen skal kunne lede både den enkelte medarbejder, men også kunne lede ind i teamet, og det er ikke nødvendigvis de samme lederhandlinger, der understøtter begge dele. Når kompleksiteten stiger og medarbejdere i højere grad er selvledende, så er det endnu mere nødvendigt, at leder og medarbejder kan drøfte, hvilke konkrete handlinger, der er brug for, for at alle når de mål, de skal", uddyber Malene Friis Andersen.
En leder skal dermed fremover turde give slip på ideen om at vide alt selv og i stedet tage medarbejderne med på råd – medarbejderne er nu engang eksperter på den konkrete udførelse af arbejdsopgaver. Omvendt får medarbejderen også et ansvar og en betydning for og indflydelse på, om kvaliteten af relationen til lederen er god, tilføjer forskeren:
"Det betyder dermed også, at man som ansat ikke bare passivt kan konkludere, at man enten har været heldig at have en god leder eller uheldig og have en dårlig leder: Man kan ikke læne sig tilbage og vente på god ledelse. Medarbejderne skal være med til at gøre lederen til en god – eller en i hvert fald bedre – leder. Det er et samspil, og det kræver en tillid og en åbenhed for at kunne skabe det sikre rum, hvor man gør hinanden til en god leder og medarbejder", siger hun Udover medarbejderens rolle, kræver arbejdet med kvalitet i relationerne også en arbejdsgiver og leder, der er interesseret og nysgerrig på medarbejdernes ytringer.
"Både medarbejdere og ledere skal have det her blik, men organisationen skal også give mellemledere mulighed for at reagere på de input, medarbejderne kommer med. Når de får en god ide eller kommer med ændringsforslag, så skal lederen kunne handle på dem, så det ikke bare bliver en pseudoinvolvering af medarbejderne. Lederen skal have et givent handlerum for sammen med medarbejderne at skabe de bedste rammer og det bedste handlerum for medarbejdernes opgaveløsning", slutter Malene Friis Andersen.