I de fleste store, danske virksomheder er der en medarbejdervalgt repræsentant i bestyrelsen, som sidder med ved bordet, når de store og svære beslutninger træffes for virksomhedens fremtidige færd.
Men sådan er det ikke de danske kommuner. Her hersker kommunaldirektør, direktion og kommunalbestyrelse ofte på egen hånd. Samtidig viser undersøgelser fra forskere på Aalborg Universitet, at de kommunale tillidsfolk i stigende grad føler sig sat udenfor indflydelse.

71 procent af de tillidsvalgte medarbejderrepræsentanter på FTF-området efterlyser mere medbestemmelse. De er måske medlem af MED-udvalget, men inddrages først til sidst, når beslutningen er truffet.
Men sådan behøver det ikke at være, mener Michael Graatang, kommunaldirektør i Gentofte Kommune, der er i fuld gang med et nyt projekt kaldet ”Fremtidens Tillidsrepræsentant (TR) og Leder i Gentofte Kommune”. 
Graatang mener, at kommunen bør blive langt bedre til at inddrage medarbejdernes erfaringer og viden, og det bør ske ved at inddrage eksempelvis næstformanden i Hoved-MED-udvalget i direktionens strategiske drøftelser og beslutninger via deltagelse i direktionsmøder mv.

Fagforbund med på råd
”Visionen er, at næstformanden for Hoved-MED deltager i direktionens drøftelser, når de handler om temaer, der har store implikationer for den måde, vi løser opgaver på og organiserer os.  Det kan måske lyde kontroversielt for nogen. Men jeg er sikker på, at tiden er moden til, at en af medarbejdernes frikøbte tillidsrepræsentanter, fx næstformanden i Hoved-MED, deltager i dele af direktionsarbejdet”, siger Michael Graatang til ftf.dk og peger selv på konkrete emner, TR skal inddrages i.
 ”Det kunne f.eks. være i forbindelse med frivillighed, velfærdsteknologi eller vores HR-strategi for bare at nævne nogle få eksempler.”
”Men det kræver, at tillidsfolkene bliver endnu dygtigere i organisationsforståelse og ledelse. Til gengæld kommer de helt tæt på de beslutninger, som berører tusinder af medarbejdere og borgere i kommunen,” siger Michael Graatang, der chef for cirka 9.000 kommunalt ansatte i Gentofte Kommune.
”Projektet skal ske trinvis, og vi skal diskutere med MED-repræsentanter og fagforeninger, hvordan vi kommer videre, herunder hvilken efteruddannelse TR skal have”.

FTF: Tillidsreform i praksis
FTF, der er hovedforbund for 450.000 privat og offentligt ansatte, roser Gentofte Kommunes initiativ. Formand Bente Sorgenfreys budskab til tillidsfolkene i kommunen er klart.
”Grib muligheden. Det er en chance for at få indflydelse på de helt centrale beslutninger, som har indflydelse på medarbejdernes og borgernes hverdag. Jeg ser det som tillidsreform i praksis, hvis ledelsen vælger at lytte til de ansatte, inden beslutningerne træffes”, siger Bente Sorgenfrey, der er helt klar over, at det også åbner for mange dilemmaer, når TR skal inddrages i ledelsens svære beslutninger.
”Jeg ved godt, at der gemmer sig rigtig mange dilemmaer, når TR skal være med til at træffe de svære beslutninger. Det kræver forberedelse og dialog mellem TR, fagforbund og ledelsen i kommunen. Men det, hører jeg også Gentoftes kommunaldirektør sige, er en forudsætning for et godt samarbejde”, siger Bente Sorgenfrey, der sidder med i følgegruppen i projekt ”Fremtidens Tillidsrepræsentant (TR) og Leder i Gentofte Kommune”. 

TR skal være en god, kritisk ven
Det kan måske lyde som logik at involvere tillidsrepræsentanter i direktionsarbejdet. Men at invitere medarbejderne ind i det strategiske ledelsesrum vil være en radikal ændring i de fleste kommuner, hvor kommunaldirektøren stadig sidder tungt for enden af bordet.
”Jeg ser tillidsreformen som en god anledning til at åbne ledelsesrummet og invitere TR ind som strategisk samarbejdspartner. TR skal være en god, kritisk ven. Vi skal respektere hinanden begge veje. Sammen vil vi træffe langt bedre og mere kvalificerede beslutninger. Det har jeg erfaring med virker i praksis. Tiden er moden nu”, fastslår Michael Graatang.
Der er dog ikke ved at blive indført kollektiv ledelsesret i Gentofte:
”Der er stadig en kommunalbestyrelse, hvor politikerne bestemmer samt en direktion med en kommunaldirektør, der sidder for enden af bordet. Men pointen er, at vi i ledelsen skal inddrage og lytte til medarbejdere og tillidsrepræsentanter – og omvendt: De skal lytte til os. Tilliden skal gå begge veje”.

Tørster efter nye tanker og ideer
Er du ikke bange for, at både ansatte og fagforeninger nu bliver sure på dig, fordi du trækker TR ind i ledelsen – og væk fra dem?
”Jo mere ledelsen inviterer TR indenfor i ledelsesrummet, jo mere vil nogen måske opfatte TR som ledelsens mand. ’Kan vi nu stole på, at du er vores mand?’ Det er et evigt dilemma. Men min erfaring er, at involverer man TR på et tidligt tidspunkt, så oplever medarbejderne også, at der er mere indflydelse at få, end hvis det sker senere i processen, hvor man blot får slettet to ord og rettet et komma. Kan man lave et set up, hvor TR kommer tidligere ind i processen i et bedre samspil mellem medarbejdere og ledelse?”, lyder analysen fra kommunaldirektøren, der samtidig erkender, at hans forslag også udfordrer den traditionelle ledelsestankegang, der er udbredt på mange arbejdspladser – også i toppen af kommunerne.
Sparringspartner for ledelsen
Næstformanden i hovedmed skal være sparringspartner for ledelsen, lyder visionen.
”For kommunen er det værdifuldt at få både medarbejdernes og ledelsens perspektiv på en sag. Og selv om vi har mange involverende processer, kan det at udvikle en fast praksis, hvor en medarbejderrepræsentant deltager i direktionsarbejdet, give en masse. Jeg har ofte selv fået wake up calls fra medarbejdere og tillidsfolk, der har haft et perspektiv, som jeg simpelthen ikke havde tænkt på. Og har man først oplevet, at man i fællesskab træffer langt klogere beslutninger og opnår helt andre større resultater, bliver man helt høj!”, udbryder Michael Graatang entusiastisk.
TR i krydspres mellem kolleger, ledelse og fagforbund
Dilemmaerne ved, at TR kan blive opfattet som en del af ledelsen, står i kø. Hvem er TR mest loyal overfor? Kolleger, ledelse eller den faglige organisation? Michael Graatang kan sagtens se problemet.
”Der er brug for et rum, hvor vi f.eks. kan prøve ideer af på hinanden, uden at de bliver refereret videre. Tillid og fortrolighed er afgørende. Det duer ikke, hvis TR efter et møde med ledelsen, går ud fra mødet og taler med alle og enhver om, hvad der blev diskuteret. Derfor indleder vi nu en proces, der trinvis skal modne projektet her i kommunen”.
Hvad med forårets lockout af lærerne, der netop blandt andet handlede om at tilbageerobre ledelsesrummet til skolelederen og kommunen? Den slags konflikter er vel ikke særligt godt for tilliden og fremtidigt samarbejde?
”Lockout og strejker kan skabe problemer med samarbejdet og tilliden. Men mine erfaringer fra Halsnæs og Gentofte er, at tillidsrepræsentanterne har taget forårets konflikt ret professionelt. Det var ærgerligt, at det gik som det gik. Men til daglig gør det nu ikke den store forskel for samarbejdet. Jeg synes lidt, at lockoutens skadelige virkninger bliver en smule overgjort. Vi smiler stadig til hinanden og kommer sammen videre. Sådan har jeg oplevet det”, siger Michael Graatang.
Hvor skal vi spare henne?
Hvad konkret forestiller du dig, at TR skal drøfte med ledelsen i kommunen?
”Hvis der skal spares 70 millioner kroner, hvordan gør vi det så klogest? Hvordan leverer vi høj offentlig service til færre penge? Hvordan pokker gør man det? Hvad betyder det for medarbejderne? Hvad mener de? Langtidsstrategiske valg, fx om velfærdsteknologi, samt konkrete projekter nu og her? Hvor mange ansatte skal bruge den slags? Skal vi gå den ene vej eller den anden vej?”, remser Graatang op.
En del ansatte vil sige, at kommunale besparelser spænder ben for en del af det her og kan gøre TR til medansvarlig for ubehagelige beslutninger?
”Det er en bunden opgave: Der skal gives en høj kvalitet i servicen samtidig med, at vi skal spare. I Gentofte var det cirka 70. mio. kr., som vi skulle ud og finde på grund af udligningsreglerne. Når det er en virkelighed, som vi ikke kan komme udenom, så må vi sammen finde en løsning. Man kan godt melde sig helt ud af diskussionen. Men så bestemmer ledelsen blot, hvad der skal ske. Det er jo ikke let at hive 70 mio. kr. ud af budgettet. Det er jo ofte stillinger, der ryger. Men sammen kan TR og ledelse beslutte, hvordan det skal ske klogest”.