”Det handler om at skabe merværdi. Når kommunens topledere og en gruppe lokale tillidsfolk som mig jævnligt bruger timer på at mødes i hovedudvalget, koster vi store summer i timeløn: Vi skal dæleme være pengene værd, når vi sidder der!”
Citatet handler om samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse i Gentofte Kommune. Det kommer fra Jeppe Dehli, kredsformand for Gentofte Kommunelærerforening, og medlem af kommunens HovedMEDudvalg – det øverste samarbejdsorgan for medarbejdere og ledere i en kommune.
I Gentofte Kommune er medarbejdere og ledelse enige om, at samarbejdet gennem de seneste tre år er blevet forvandlet fra rutinepræget, kedeligt og uvedkommende til konstruktivt, meningsfuldt og tillidsfuldt. Begge parter pointerer samtidig, at motivet til samarbejde ikke blot er den gode stemning og den rare fornemmelse: Der skal være kontante gevinster ved det.
Og det er der også. Ifølge kommunaldirektør Jan Nielsen bliver mange beslutninger i dag gennemført hurtigere, sammenlignet med, hvor lang tid det tog før.
”Før kunne det let tage halve år at gennemføre en beslutning. Vi var ikke så resultatorienterede som nu. Dialogen var længere, fordi selve sagsbehandlingen ofte foregik i udvalget. I dag foregår forberedelsen i ad hoc nedsatte arbejdsgrupper med repræsentanter fra både leder- og medarbejderside. Medarbejdere og ledere kvalificerer beslutningerne helt fra starten. Det giver alt andet lige en hurtigere samlet beslutningsproces”, siger Jan Nielsen.
Der er penge i tillid
Eksemplet fra Gentofte beskriver hovedpointen hos den amerikanske ledelsesguru Stephen R. Covey, som rejser verden rundt med sit budskab om smart trust. Covey er blevet berømt på bogen ’The Speed of Trust’, som handler om, at forandringer sker hurtigst og med færrest omkostninger i et miljø af tillid.
Coveys budskab er, at ledere skal arbejde bevidst med tillid til deres medarbejdere, for der er helt enkelt penge i det.
”Der er både social kapital og finansiel kapital i tillid. Det er ikke blot en blød nice-to-have social evne. Det er også en hård skarptsleben økonomisk driver”, skriver han i sin bog.
Det store spring fra ord til handling
De fleste vil nok erklære sig som tilhængere af en så universel værdi som tillid. Anderledes svært er det at udleve det i praksis. Som tidligere Irma-direktør Alfred Josefsen siger det, vil de fleste danske virksomheder og offentlige organisationer nok svare ja, hvis de bliver spurgt om de driver en form for tillidsbaseret ledelse. Men når det kommer til en konkret handlingsplan på arbejdspladsen for at opbygge mere tillid, så vil de fleste til gengæld blive tomme i blikket, vurderer manden, der selv blev kendt for en meget uddelegerende ledelsesstil.
Men netop konkret handling er afgørende for at opnå tillid mellem to parter, fx medarbejdere og ledere. Det pointerer Niels Thyge Thygesen, lektor ved institut for Ledelse, Politik og Filosofi ved CBS.
”Tillid skal vises, ikke siges. Det er kun muligt at opbygge tillid langsomt igennem handlinger, hvor man viser sig værdig til andres tillid. Tillid er ikke noget, man skal forlange; det vil altid virke modsat”, siger han.
Fortrolig drøftelse skaber tillid
I Gentofte Kommune er tilliden mellem medarbejdere og ledelse vokset, efter at parterne i HovedMED-udvalget i et fortroligt forum er begyndt at drøfte sager ud fra en strategisk synsvinkel – også de store overordnede om organisationsudvikling og økonomi. Man har desuden blødt radikalt op på gamle og stive mødeformer.
Det er ifølge Niels Thyge Thygesen et eksempel på konkret handling, der skaber tillid på en arbejdsplads.
”Man kan ikke styre sig til tillid fra oven. Tillid mellem to parter opstår kun ved at være sammen og fortroligt diskutere med reel åbenhed overfor, hvad der kommer ud af diskussionen. Hvor den ene part kan ændre kurs hos den anden gennem noget, der opstår i samtalen. Det kræver tillid, og det producerer tillid. Hvis man styrer, så output fra diskussionen er givet på forhånd, vil der ikke vokse tillid frem”, siger han.