Der går ikke længe fra, at nye ledere typisk tænker ”yes, jeg har fået nyt, spændende job”, til de oplever at tænke ”hjælp, jeg har fået et voldsomt stort ansvar og er helt alene om at klare det”. 
Derfor er FTFs Lederråd positivt stemt over, at regeringens Ledelseskommission nu anbefaler politikerne at kigge nærmere på det såkaldte ledelsesspænd i den offentlige sektor og derudover anbefaler at sende hjælp i retning af de nye ledere, der oplever et massivt pres i dag.
Når en ny leder fx går fra at være medarbejder med gode kollegaer omkring sig til pludseligt at skulle føre MUS-samtaler, tage ”den svære samtale” eller i det hele taget ”bestemme” over selvsamme kollegaer, medfører det en ensomhed, en usikkerhed på rollen og oven i dét en bunke af nye opgaver.
Rolleskiftet er én udfordring, men det såkaldte ledelsesspænd er en anden væsentlig grund til, at antallet af ledere, der falder fra i dag, er større, end det burde være, bekræfter formanden for Ledelseskommissionen Allan Søgaard Larsen til FTF.
“I gamle dag fik man ofte en stilling som souschef eller viceskoleinspektør og fik på den vis lært ledelse ad mesterlærervejen, men i dag er mange af de her støttelederstillinger sparet væk i kommunerne. Det betyder, at man bliver kastet fra én stilling som medarbejder med nul personer under sig til at være leder for måske 40 medarbejdere”, lyder det fra formanden.
Lederfaget er dermed blevet et fag, der skal læres, ligesom sygeplejefaget eller pædagogfaget er det, og som formand for Ledelseskommissionen står Allan Søgaard Larsen i spidsen for de seneste anbefalinger til regeringen, der kort lyder:  Der skal gøres en særlig indsats for de nye ledere, og toplederne har en væsentlig del af ansvaret for indsatsen.

På dybt vand uden en redningskrans
Scenarierne, hvis de nye ledere ikke får hjælp og kompetencer til at klare rollen, er mildest talt uskønne; enten bliver de ganske enkelt dårlige ledere, fordi lederidentitet og stærk ledelse går hånd i hånd. Bliver de ikke klædt på til rollen ved at få skabt en stærk lederidentitet, går det i sidste ende ud over servicen, og det er ingen tjent med, peger Allan Søgaard Larsen på.
En anden risiko er, at potentielle ledertalenter ikke magter at tage rollen på sig, fordi de ikke ser sig selv hoppe fra et job som medarbejder og ind i en rolle som leder, uden at blive oplært til det. Hvem vil hoppe på dybt vand uden en redningskrans, hvis ikke de er sikre på at kunne svømme?
Alternativt knækker lederen, og det er slet ikke uset, spæder formand for både FTFs Lederråd samt for Skolelederforeningen Claus Hjortdal til diskussionen, fordi han genkender konsekvenserne, Allan Søgaard Larsen og Ledelseskommissionen har afdækket:
”Mange nye ledere brænder ud i dag. Og de brænder så meget ud, at de efterfølgende ikke engang bliver inden for sektoren, og så står vi jo tilbage med et virkelig stort problem som fag, når det sker. Det er desuden økonomisk set tosset ikke at hjælpe dem i tide: Hvis en ung leder går ned med stress, koster det det hvide ud af øjnene. Så fra flere perspektiver kan hjælp, støtte og mentorskab forbedre forholdene”, siger Claus Hjortdal.
Hjortdal kalder Ledelseskommissionens indspark for et pletskud og håber konkret på, at kommissionen vil tage erfaringerne fra virkeligheden til sig:
”Man kan i dag ikke gå fra at være medarbejder til at være leder uden at få en ordentlig grunduddannelse. Det har kommunerne forsømt at give i årevis. De har lænet sig op af diplomuddannelsen, som er en teoretisk uddannelse, og som nogle måske er blevet tilbudt efter nogle år som leder. Vi har brug for en praksisnær, længere diplomuddannelse, som vi, KL, BUPLs ledere, Undervisningsministeriet og Uddannelses- og Forskningsministeriet har udviklet for skoleledere. Man skal være uddannet til at være leder, når man bliver leder”, lyder opfordringen.
Han kommenterer også på, at et øget ledelsesspænd, det vil sige flere medarbejdere per leder, også presser de nye ledere:
”Der skal simpelthen flere ledere til. Der bliver konstant læsset flere opgaver på, og det vil vi gerne imødekomme, men vi skal også have mulighed for at gøre det, og det kræver flere hænder.”
Som en sidste bøn til Ledelseskommissionen og regeringen, der i sidste ende får overrakt anbefalingerne engang i foråret, siger Claus Hjortdal:
”Det vil være hamrende tosset, hvis kommuner, regioner og regeringen ikke kan finde en løsning på det her sammen. Det nytter ikke noget, at regeringen overlader det til kommunerne, og så skal de i øvrigt betale regningen. Der skal et samarbejde til, og det betyder, at begge parter skal tage ansvar, så vi sikrer ordentlig uddannelse og nok ressourcer til at sætte anbefalingerne i værk.”

En god leder tager seks år “at lave” i snit
Allan Søgaard Larsen kvitterer for Claus Hjortdals input, og synes hele tankegangen om et partnerskab, som også FTF’s Bente Sorgenfrey har plæderet for tidligere, lyder rigtig spændende.
Det er nemlig en lang rejse, både arbejdsgiver og den nye leder skal ud på sammen, og det er svært at få til at fungere, hvis ikke indsatsen bliver taget seriøst ”oppefra” i hierarkiet.
Ledelseskommissionens undersøgelser viser således blandt andet, at det tager op til seks år, før en ny leder har udviklet sin stærkeste lederidentitet. Lederidentitet og effekt – altså hvor god en leder, man bliver – hænger meget tæt sammen, viser analyserne, ifølge Allan Søgaard Larsen.
“Derfor går vores anbefalinger på, at vi bliver nødt til at sikre os, at hjælpen til de nye ledere ikke “bare” er noget, man ligger hos den enkelte HR-afdeling, men noget selve driftsledelsen tager på sig. De skal have fokus på, at hvis “vi har ti enheder og to nye ledere af dem om året, så har vi en stor opgave i at køre de to nye ind over de næste fx fire år”, siger han og uddyber:
“Der skal være nogen tæt på de nye ledere, der følger op på dem, sikrer sig, at de har nogle værdifulde netværksordninger. Altså nogle mekanismer, der sikrer, at de nye ledere opbygger en stærk lederidentitet over tid”.
De endelige anbefalinger fra Ledelseskommissionen kommer til foråret, hvor regeringen får dem i hænde.