Din organisation eller din afdeling står over for nye og spændende forandringer. Du har udarbejdet en plan for, hvordan dagligdagen bliver lettere og mere effektiv for både dig som leder og for dine medarbejdere. Så hvorfor virker medarbejderne slet ikke begejstrede?
Ifølge cand.phil. i voksenpædagogik og MBA Annette Franck, kan dette skyldes, at ledere ikke altid er lige gode til at involvere medarbejderne i arbejdspladsens forandringer. I hendes nye bog ”Modarbejder eller medarbejder – forandringskommunikation skaber samarbejde” forklarer hun, at der er brug for en ny form for forandringsledelse, der involverer medarbejderne gennem kommunikation i stedet for blot at inddrage dem gennem information.
Forandringsledelse trænger til forandring
Gennem 15 års erfaring med HR er hun kommet frem til den konklusion, at forandringsledelse trænger til forandring. Hun vurderer, at rigtig mange ledere tror, at de kommunikerer med medarbejderne, når de reelt informerer dem, og at de derfor bliver skufferede over, at medarbejderne udøver modstand mod den vedtagne plan.

”Når vi informerer, overdrager vi viden fra afsender til modtager. Når vi kommunikerer, udveksler vi erfaringer, viden og ideer. Forandringsledelse, der baserer sig på information, involverer ikke medarbejderne og skaber derfor ikke medansvar for at implementere forandringen; det kan kun forandringsledelse, der er baseret på kommunikation. Involvering og kommunikation er derfor ikke medarbejdergoder men derimod intelligent ledelse,” siger Annette Franck.
”Men hvis lederne ønsker reel kommunikation, bliver de nødt til at involvere medarbejderne tidligt i processen. Det er nødvendigt for at øge samarbejdet om at udvikle den forandring, der er brug for,” siger hun.
Forstå modstanden
En af de vigtigste pointer i hendes bog er, at gode forandringsprocesser afhænger af lederens evner til at forstå og afkode medarbejdernes modstand. Ifølge Annette Franck udspringer modstanden mod forandringer ofte af manglende involvering.
”Modstanden opstår især, når medarbejderne mener, at deres viden, erfaringer og kompetencer ikke er blevet inddraget i ledelsens plan, og at planen derfor forhindrer dem i at udføre deres arbejde bedst muligt. Modstanden er derfor i bund og grund et udtryk for medarbejderens engagement og er et godt grundlag for at øge samarbejdet om forandringen,” siger hun

Bogen opstiller flere praktiske arbejdsmetoder til, hvordan man som leder kan vende medarbejdernes modstand til engagement. Fælles for dem er, at lederen indsamler medarbejdernes viden og erfaring om den udfordring, arbejdspladsen står over for, og deres vurderinger af hvad de mener, den forestående forandring skal tage højde for. Indsamlingen kan både foregå ved, at lederen interviewer alle centrale medarbejdere, ved at medarbejderne interviewer hinanden eller ved større gruppeinterviews.
”At involvere medarbejderne i at udforme forandringen er ikke det samme som at afgive sin beslutningskompetence. Det handler i stedet om at sørge for, at forandringen også afspejler medarbejdernes erfaringer, viden og kompetencer, og at rationalet bag forandringen giver mening for medarbejderen,” siger hun.