Mere samarbejde på tværs af fagområder og sektorer, væk med ’sådan plejer vi at gøre’-mentaliteten og i stedet mere fokus på udviklingen af nye måder at skabe velfærd på sammen med borgerne. Velfærden er under forandring – og sammen med den forandres forventningerne til medarbejdernes kompetencer og deres måde at skabe velfærd på. Sådan lyder nogle af budskaberne i en ny rapport udarbejdet af Mandag Morgen sammen med bl.a. FTF, OAO og flere af landets kommuner ud uddannelsesinstitutioner.

Rapporten giver flere eksempler på, hvordan velfærdsmedarbejdernes arbejde er skiftet fra at tildele standardiserede velfærdsydelser, over mod at skabe et godt liv for borgerne – sammen med borgerne selv. I et af rapportens medarbejderportrætter fortæller en skolelærer eksempelvis, hvordan lærere og pædagoger på Frederiksberg Ny Skole arbejder med aldersblandede hjemmegrupper og hold. I stedet for at alle syvårige skal lære det samme på samme tid, tager undervisningen udgangspunkt i børnenes forskellige ressourcer.
I et andet portræt fortæller sikkerhedsplanskonsulent, Lone Korsgaard, hvordan hun hjælper socialt udsatte forældre med at opbygge et netværk af familie, venner og professionelle, der kan hjælpe med barnets trivsel uden at tage ansvaret fra forældrene. Det nedbringer antallet af tvangsfjernelser og styrker forældrenes position i samfundet.
Medbyggeren, Oversætteren og Ressourcedetektoren
Det nye velfærdsideal, hvor medarbejderne er medskabere af velfærden, stiller krav om innovation, bredt samarbejde og åbenhed over for at prøve nye ideer af i praksis. Dog ikke nødvendigvis på samme tid. Forskellige situationer kalder på forskellige roller. Styregruppen bag rapporten har derfor opstillet tre arketypiske medarbejderroller, som arbejdspladsen kan bruge til at diskutere, hvilke nye og gamle kompetencer der er brug for i forskellige arbejdssituationer.

De tre nye medarbejderroller er: medbyggeren, oversætteren og ressourcedetektoren. Mens nogle medarbejdere fortrinsvis vil kunne genkende sig selv i én af rollerne, vil de fleste opleve at påtage sig rollerne alt efter, hvilken opgave der skal løses. I nogle situationer vil den primære opgave eksempelvis være at finde på nye løsninger ved at trække på flere forskellige personer fra forskellige fagområder og sektorer. Andre gange vil opgaven være at oversætte organisationens abstrakte visioner til konkrete handlinger eller at identificere ressourcer hos borgeren – også ressourcer borgeren ikke selv kender
Konkrete øvelser i hverdagen
Hvilken af de tre roller, man påtager sig, afhænger af den konkrete situation, men det giver alligevel god mening at øve sig i at bruge rollerne. Rapportens forfattere har derfor opstillet en række øvelser i, hvordan medarbejdere – evt. sammen med lederen – kan bringe de nye medarbejderroller ind i hverdagen. En af øvelserne hjælper medarbejderne med at identificere organisationens kerneopgave – den mission, organisationen er sat i verden for at udføre. For hvis målet er uklart, bliver det umuligt at udtænke nye kreative måder at nå målet på. En anden af øvelserne arbejder specifikt med at blive en bedre ressourcedetektor. 
Udover de konkrete øvelser opstiller rapporten løbende arbejds- og diskussionsspørgsmål. Hvis arbejdspladsen fokuserer på arbejdet med innovation, vil det eksempelvis være oplagt at diskutere, hvad der motiverer medarbejderne til at bidrage til udviklingen af organisationen. Og hvornår man oplever arbejdet med innovation og udvikling som meningsfuldt.