Der bakses og regeres rundt omkring på mange offentlige arbejdspladser for at udvikle velfærdens kerneopgaver: Borgerne skal have bedst og mest mulig service for den stadig mere pressede økonomi bl.a. ved hjælp af ny teknologi, som allerede er godt på vej til at ændre mange arbejdsgange radikalt. Samtidig skal medarbejderne opleve retning og mening i arbejdet. Alt i alt en kæmpe opgave, som medarbejderne på flere og flere offentlige arbejdspladser involveres i at løse.
En af de arbejdspladser er Silkeborg Kommune. Her er man gået utraditionelt til værks på sundheds- og omsorgsområdet og har indført såkaldte sværme – en samarbejdsmetode, som sættes i gang af enten lokal-MED eller område-MED. Modsat traditionelle arbejdsgrupper er deltagerkredsen ikke fastsat fra oven; man inviteres af MED og kan også melde sig på eget initiativ.
Den første sværm blev igangsat af OmrådeMed til at være med til at definere kerneopgaven for hele sundheds- og omsorgsarbejdet. Forinden havde omkring 45 grupper arbejdet med kerneopgaven på hver deres konkrete område, fx plejecenter, hjemmepleje, daghjem osv.
I sværmene har man foreløbig arbejdet med konkrete emner som fx: Hvordan arbejder vi mest optimalt i hjemmeplejen? Hvordan tilrettelægger vi køretid og pauser? Hvordan skal vi udmønte kommunens rygepolitik? Hvad er vigtigst for borgerne? Hvordan forbedrer vi arbejdsmiljøet for SOSU-assistenterne? Det gode hverdagsliv på plejecenteret. Det gode samarbejde med pårørende. Dokumentation – har vi de rette redskaber – og nok af dem?
Mere indflydelse til baglandet
Baggrunden for sværmene var en strukturændring, hvor der også blev kigget på MED-strukturen. Sideløbende med strukturændringerne indgik sundheds- og omsorgsområdet og de seks faglige organisationer på området en partnerskabsaftale i 2015 med det formål at udvikle kerneopgaverne. Målet var at få mere og bedre velfærd for pengene – med fokus på både borgernes oplevelse og de ansattes arbejdsglæde.
Dét mål nås bedst ved, at flere medarbejdere ude på institutionsniveau får indflydelse på deres arbejde – den grundtanke udgør selve kernen i arbejdet i sværmene, pointerer Martha Højgaard, sektionsleder for hjemmepleje og hjemmesygepleje i Silkeborg Kommune.
”Der er tit en opfattelse af, at man har valgt en TR, og så tager hun sig nok af tingene – også udviklingsarbejde. Det spændende ved sværmene er at prøve at få flere til at få indflydelse. Det handler om, hvordan vi får involveret medarbejderne i den proces, det er at udvikle velfærden”, siger hun.
Når kerneopgaven har være til drøftelse i sværmen, bliver den anbefaling, som sværmen finder frem til, sendt retur til lokalMED. Den endelige formulering bliver godkendt i ledelsesgruppen. Nogle gange kan en gruppe ikke blive enige, som det fx skete med udmøntning af rygepolitikken. Her bliver den endelige beslutning løftet over til lederne.
Kvalificerer begge parter
Fysioterapeut Janne Paamand har været medlem af område-MEDudvalget i sundheds- og omsorgsarbejdet i ti år. Hun er netop gået på efterløn, men har været dybt involveret i arbejdet i sværmene. Og hun har svært ved at få armene ned.
”Samarbejdet i sværmene er SÅ genialt! Nogle gange er vi slet ikke enige. Men det kvalificerer alle parter – det er min oplevelse, at ledelsen ikke vil undvære den kvalificering, som det giver at involvere MED-systemet i arbejdet med at udvikle velfærden”, siger Janne Paamand.
Tager tid
Hvor længe drøftelserne i sværmene varer, afhænger helt af, hvad sværmen arbejder med. Men typisk strækker diskussionerne sig nok over længere tid end i en almindelig arbejdsgruppe, vurderer Janne Paamand.
”Til gengæld er medarbejderne involveret i langt højere grad end tidligere. Og processen i sværmene giver efterfølgende en langt hurtigere og mere solidt funderet implementering af de nye måder at arbejde og tænke på ude på arbejdspladserne”, siger hun.
Sektionsleder, Martha Højgaard supplerer:
”En beslutning eller formulering, der kommer fra LokalMED har meget større opbakning end centrale beslutninger – og er dermed meget tættere på at blive implementeret. Derfor er den længere arbejdstid i sværmene givet godt ud. Man skal ikke undervurdere, at implementering normalt tager lang af tid!”
Nogle diskussioner i sværmene kan godt ende med, at ledelsen træffer en beslutning imod medarbejdernes ønsker. Det vigtige er, at medarbejderne bliver hørt langt mere end tidligere, mener Janne Paamand.
”Nogle beslutninger er jo ikke lige, hvad man ønsker sig som medarbejder. Hvis man fx er ked af standarder… Eller ikke må gå ud og ryge med de sædvanlige fem… Det er jo ikke alting, man selv kan bestemme, men så er man blevet hørt. Og det sikrer en større gennemsigtighed og opbakning”, siger hun.
Nu tør vi være uenige
Janne Paamand oplever, at arbejdet i sværmene har givet en langt bedre dialog mellem ledere og medarbejdere.
”Før fik vi i højere grad bare information om nye tiltag. Nu er der kommet mere fokus på dialog. Og vi er blevet meget skarpere på formålet med dialogen – det kan fx være bedre arbejdsmiljø for en speciel faggruppe. Dialogen bliver nødt til at tage tid. God tid til dialog giver større tilfredshed og bedre trivsel”, konkluderer hun.
Også fællestillidsmand, Susanne Døssing (FOA), oplever en mærkbart bedre dialog:
”Alle kan sige noget, der bliver lyttet til én. Og vi får tidlig information, så vi som medarbejdere kan være med til at kvalificere beslutninger”.
Martha Højgaard supplerer: ”Det er så tydeligt, at vi godt tør være uenige nu. Jeg opfattes ikke så farlig som leder; man kan godt komme med en anden mening end min”.
Borgerne vil have tværfaglighed
Sværmene tager utraditionelle metoder i arbejdet med at udvikle kerneopgaverne. En af sværmene inviterede fx borgere og pårørende ind for at høre deres bud på den gode kerneopgave – og fik et overraskende svar. Personalet havde nemlig klart ventet ønsker om faglig kvalitet, men borgerne viste sig at være langt mere optaget af sammenhæng og tværfaglighed.
Martha Højgaard:
”Vi kunne konkludere, at man som borger tager udgangspunkt i, at det faglige bare er i orden, at det har vi styr på. At vi udfører kerneopgaverne med den rette faglighed og kvalitet og til rette tid. Det er slet ikke noget, der skal diskuteres. Det var lidt af en øjenåbner. Borgerne efterspørger sammenhæng: at de tiltag, vi sætter i gang, hænger sammen med den øvrige indsats og ikke falder mellem sprækkerne, at vi kører den sammen vej”.
Også fysioterapeut Janne Paamand husker, hvor overraskende det var, at borgerne slet ikke gik op i faglighed.
”Fagligheden er et grundvilkår, som de ikke går op i. Det vigtige for dem er samarbejdet og koordinationen. Borgeren ser mere på den fælles leverance fra os, går ikke op i monofaglighed. Fælles faglighed kræver så, at du ikke er så bange for at gå ind over andres faggrænser. At du værner om dit eget område, men at du godt kan prøve at hjælpe en kollega lidt, fx rydde lidt op, hjælpe lidt med at vaske”, siger Janne Paamand.
Hun peger på, at netop partnerskabstankegangen har gjort, at de ansatte er blevet mere opmærksomme på koordinering og på at tage fælles ansvar – og tage mere ansvar for det hele menneske. Eksempelvis ved også at tænke på, hvad der skal ske med en borger efter den genoptræning, som afdelingen står for, fx selvtræning på et plejecenter, idræt om dagen eller en aktivitet i Sundhedshuset.
Mere velfærd for pengene
Et af de tre hovedmål med arbejdet i sværmene hedder produktivitet – er et andet ord for mere velfærd for pengene. Og den optimale måde at arbejde på og bruge tiden på, ER en uundgåelig del af diskussionerne, påpeger Fællestillidsmand er Susanne Døssing.
”Vi skal bruge vores tid vanvittigt økonomisk effektivt. At vi har mange opgaver, er ligesom kommet for at blive. Der er en udbredt erkendelse af, at hvis vi ikke bruger tiden optimalt i første omgang, så kommer vi alligevel bare til at hænge i nødkaldet senere. Og det forårsager en uro hos borgerne, som i sidste ende tager længere tid”, siger hun.
Om mere velfærd for pengene siger Janne Paamand:
”Hvis du har tilfredse medarbejdere, der kører efter det samme mål, så leverer du en bedre og mere koordineret indsats. Der kommer færre skæverter”.
Når krav og ressourcer ikke hænger sammen
Men nogle gange hænger krav og ressourcer bare ikke sammen, uanset, hvor meget mere smart man forsøger at arbejde. Martha Højgaard oplever, at de ansatte i Silkeborg gennem sværmene er blevet bedre til at fokusere på konsekvenserne for borgeren!
”Vi er blevet bedre til at fortælle, hvilke konsekvenser det har for borgeren, når krav og ressourcer ikke hænger sammen; vi har fjernet fokus fra os selv”, siger hun.
Energi og entusiasme
Efter to år med sværmene er Martha Højgaard allermest overrasket over den entusiasme, der bliver lagt i arbejdet i sværmene; den energi, som deltagerne lægger i at få det til at lykkes. Hun ser involvering af medarbejdere lokalt som en helt rigtig vej at gå – også for andre kommunale forvaltningsområder i fremtiden.
”Sværme som samarbejdsform kan med fordel bruges i andre sammenhænge, hvor man vil have udforsket den bedste måde at gøre tingene på”.