Inspiration vedr. sparekrav

FTF og OAO har samlet et katalog med alternative forslag, som kan bringes på bordet, når kommunerne kommer med deres spareforslag. Forslagene kan indgå i drøftelserne af kommunens budget, særligt i HovedMED-udvalget.

Det er klart, at vi ikke bare uden videre kan acceptere reduktioner i personalet. Kommunerne er meget presset på økonomien med regeringens nulvækst og skattestoppet. Mange kommuner har allerede meldt besparelser ud. Stilles man over for disse, kan det her katalog bruges som inspiration til at se, om der er andre måder at komme ud af klemmen på i den enkelte kommune, som ikke allerede har været overvejet.

Kataloget supplerer det øvrige materiale, OAO og FTF har lavet til hovedMED-udvalgene i kommuner og regioner.

Se mere på http://www.oao.dk

Baggrund
Kommunerne er – ligesom resten af den offentlige sektor – under pres: Der er opstillet nye sparemål, der er udmeldt ”nulvækst” trods stigende behov, og der er om få år mangel på arbejdskraft.

For mange kommuner har det resulteret i underskud på driftsbudgetterne i både 2010 og 2011, og mange kommuner arbejder i øjeblikket på at finde nye besparelser til 2012.

Der er flere veje ud af krisen i den offentlige sektor: Øge skatteindtægterne, øge beskæftigelsen eller spare på udgifterne.

Vi kan ikke anbefale, at man forsøger at løse problemerne gennem besparelser. Men besparelser og om- prioriteringer er allerede på dagsordenen i mange kommuner. Samtidig er realiteten, at den enkelte kommune er bundet af både udgiftsloft og skattestop, og kun i begrænset omfang kan øge indtægterne alene.

Kommunerne er samtidig forpligtet af love og aftaler, der kan gøre det vanskeligt at spare: Serviceloven skal eksempelvis sikre, at borgere med særlige behov for hjælp og støtte får hjælpen ud fra en individuel vurdering. Besparelser på dette område er derfor svære at gennemføre, uden at kommunerne kommer på kant med lovgivningen.

Anbefaling
Det er jer i det enkelte HovedMED-udvalg, der skal vælge strategi:

Et MEDudvalg kan lade besparelser og omprioritering komme ovenfra – med fare for at de bliver uhensigtsmæssige og urealistiske.
Eller I kan gå konstruktivt ind i en drøftelse af beslutningerne, og være med til at præge dem i en mere hensigtsmæssig retning.
Hvis I går ind i en nærmere drøftelse af muligheder for at spare på budgetterne, anbefaler vi at bruge vores katalog som inspiration.

Vi anbefaler samtidig, at I prøver at veje fordele og ulemper mod hinanden, når I vælger strategi: Hvad skal der til, for at vi ønsker at medvirke? Hvilke spilleregler har vi brug for, så slut-resultatet kan blive bedre? Hvordan kan en fælles indsats fra medarbejderne sikre, at vi ikke kun får besparelser men også bedre kvalitet og arbejdsvilkår? Se evt. på det som en ”handel”, hvor medarbejdersiden får indflydelse på vanskelige beslutninger, som vil blive gennemført uansat hvad. Og arbejdsgiversiden får kvalificeret be- slutningerne.

I MED-udvalget kan I også slå på, at kommunerne skal forsøge at tænke langsigtet, når de skal spare. Det er en dårlig idé at fyre medarbejdere, der bliver mangel på igen om få år. Og i sidste ende er der ofte ikke meget at spare for de offentlige kasser ved at fyre. Fx koster det næsten lige så meget at have en ledig pædagog i form af dagpengeudgifter og færre skatteindtægter, som det koster at have en pædagog ansat i et dagtilbud.

Det er også vigtigt at sikre, at medarbejderne fremover er kvalificerede til at løse de ændrede/nye opgaver, de måtte står tilbage med. Det kræver, at arbejdsgiverne tilbyder den nødvendige oplæring og kompetenceudvikling. MED-udvalget bør også drøfte det, jf. aftalen om kompetenceudvikling.

Husk også, at Aftalen om trivsel i § 5 indeholder en bestemmelse om, at man i MED-systemet skal drøfte sammenhængen mellem opgaver og ressourcer. Hvis vi mister ressourcer, hvad er det så for nogle opgaver, vi ikke skal lave længere? Det er et vigtigt redskab at holde fast i, når sparerunderne ruller frem.

Vi anbefaler, at I selv arbejder videre med forslag og ideer. Kun gennem en kvalificering fra de medarbejdere, der i det daglige arbejder med opgaverne, er det muligt at finde frem til de bedste løsninger.

Læs mere om de enkelte forslag:
1.    Mindre sygefravær
2.    Forenkling af regler og procedurer
3.    Brug medarbejdernes viden til nytænkning og udvikling
4.    Effektive arbejdsgange
5.    Digitalisering i kommunerne
6.    Centralisering – på den gode måde
7.    Energibesparelser
8.    Sundhedspolitik og mere forebyggelse
9.    Bedre indkøb

Mindre sygefravær
Det er en god ide at se på sygefraværet, ikke kun når der skal findes besparelser.

En indsats overfor sygefravær kan øge trivsel og arbejdsglæde, øge produktiviteten samt fastholde kvalificerede medarbejdere – både på kort og på langt sigt.

Hvordan nedbringer vi sygefraværet?

Eksperter og praktikere peger på behov for en helhedsorienteret indsats. Det kræver mere viden om sygefravær og inspiration til, hvordan man kan fastholde medarbejdere og mindske sygefraværet på mange forskellige måder.

Når en medarbejder bliver sygemeldt skal hun have den nødvendige hjælp til at komme igennem sygdomsforløbet og ikke miste tilknytningen til arbejdspladsen. Det kan eksempelvis ske gennem en delvis raskmelding.

Øget trivsel og bedre psykisk arbejdsmiljø kan mindske sygefraværet. En lang række faktorer er afgørende for trivsel på arbejdspladsen, såsom udviklingsmuligheder, sociale relationer, ledelsens indsats/ansvar og arbejdsvilkår.

Med Aftalen om trivsel og sundhed på arbejdspladserne er der kommet er der kommet et godt grundlag for at arbejde med sygefravær.

Aftalen omhandler bl.a. trivselsmålinger, sundhedsfremme, sygefravær og indsats mod vold, mobning og chikane.

Kommunen/regionen skal mindst hvert 3. år gennemføre en måling af medarbejdernes tilfredshed og trivsel, herunder af det psykiske arbejdsmiljø. HovedMED skal aftale retningslinjer for indhold og opfølgning på målingerne.

HovedMED skal også aftale retningslinjer om sundhed og disse skal indeholde konkrete sundhedsfremme- initiativer, fx tilbud om psykologhjælp, fysioterapi og massage.

Sygefravær kan også mindskes ved at have fokus på en høj hygiejne på arbejdspladserne. Alene bedre håndhygiejne giver færre sygedage hos personalet.

Hertil kommer, at en relativ lille investering i bedre rengøring vil føre til et bedre indeklima og mindre smittefare, der samlet vil resultere i færre sygedage.

Eksempel: Ny strategi i Københavns kommune
Kommunen valgte, som led i implementeringen af den nye sygefraværsreform, at sætte fokus på sin egen rolle som arbejdsgiver.

Et tæt samarbejde mellem personalejurister, arbejdsmiljøkonsulenter, HR- og økonomimedarbejdere har sammen med konsulenter fra jobcentret udviklet kommunens fraværsindsats i lys af reformen.

Der er på den måde lavet en samlet strategi for at bruge de nye krav:
–      Den obligatoriske fraværssamtale mellem leder og medarbejder efter 4 uger
–      Den nye mulighedserklæring
–      Fastholdelsesplanen, som leder og medarbejder kan udarbejde sammen
–      Brug af de nye tilbud til sygemeldte i jobcentret

Eksempel: ”Fra fravær til nærvær” i Fredensborg
Et fald i sygefraværet har givet Fredensborg Kommune en besparelse, der svarer til 3,8 mio. kr.

Nærvær har været sat på dagsordenen hos alle ledere og medarbejdere, der alle har medvirket til at ændre kulturen omkring fravær.

Sygefraværet er faldet fra 5,63% til 5,40 %. Det lyder ikke af alverden, men omregnet svarer det til 3,8 mio. kr. Og heri er ikke engang medregnet sparede sygedagpenge og vikarudgifter.

Projektet indeholdt flere elementer, der tilsammen ændre fraværskulturen, bl.a.:

Ejerskab hos ledere og medarbejdere.
Klare og fælles retningslinjer i en kortfattet vejledning til alle ledere og medarbejdere, som ridse de de vigtigste retningslinjer op: Det er ikke ok at melde sig syg pr. sms, sygefravær er ikke en privat sag, men noget man er i dialog omkring.
Redskaber til at vurdere egen fraværskultur og til de forskellige samtaler i forbindelse med fravær.
Sparring og undervisning: Tæt opfølgning fra personalejuridisk team på fraværet på de enkelte arbejdspladser. Og både ledere og medarbejderrepræsentanter blev undervist i personaleforhold.

Fordele

For den enkelte medarbejder er det en fordel, at der er en dialog omkring sygefraværet, og at arbejdspladsen gør, hvad der er muligt for at få medarbejderen tilbage på arbejde.
Erfaringen viser, at jo længere en medarbejder er sygemeldt, jo vanskeligere er det at genoptage arbejdet. Det kan i sidste ende betyde en opsigelse af medarbejderen.

Ulemper

Hvis ikke arbejdet er forankret ud fra fastlagte retningslinjer i hovedMED-udvalget er der en risiko for, at der kan ske en mistænkeliggørelse af den syge medarbejder.
Indsatsen må heller ikke føre til, at den sygemeldte føler sig overvåget og truet til at komme på arbejde.

Anbefalinger

Der skal fokus på sygefraværet bl.a. ved at bruge ”Aftalen om trivsel og sundhed”.
HovedMED-udvalget skal fastlægges retningslinjer for, hvordan der skal arbejdes med sygefravær på arbejdspladserne i kommunen.
Er der retningslinjer, vil det være en god ide, at de får et eftersyn og evalueres; fx om de er tilstrækkeligt operationelle til at sikre såvel identificering, som håndtering og forebyggelse af stress, vold og mobning.
Arbejd for at man ikke høster den forventede gevinst – fx ved at skære ned på vikarkontoen – før man ved, om indsatsen faktisk virker.

Læs mere
FTF-notat om forskningsresultater om kommunalt sygefravær.

Forenkling af regler og procedurer
Afbureaukratisering og regelforenkling kan være vejen til at fjerne regler, indberetninger og kontrolkrav, som stjæler medarbejdernes tid i hverdagen. Det kan frigøre ressourcer hos medarbejderne, så de kan bruge mere tid på kerneopgaverne.

Regeringen har lavet et afbureaukratiseringsprogram, der skal reducere omfanget af regler fra Folketinget og ministerierne. Men kommunerne kan også gøre meget for selv at forenkle deres interne regler og procedurer til gavn for medarbejdere og ledere – og for kvaliteten i arbejdet.

Der kan være et stort potentiale i forenkling og afbureaukratisering.

FTF’s medlemmer i den offentlige sektor bruger eksempelvis iflg. en undersøgelse fra 2009 ca. 60 mio. timer om året på dokumentationsopgaver. Hvis blot en fjerdedel kunne fjernes, ville det frigøre ressourcer hos medarbejderne svarende til ca. 9.000 fuldtidsstillinger.

Også undersøgelser på de enkelte opgaveområder viser, at mange medarbejdergrupper bruger alt for meget tid på bureaukrati og meningsløse dokumentationskrav. Det gælder eksempelvis socialrådgiverne i jobcentrene og social- og sundhedsassistenterne i hjemmehjælpen.

Eksempel: Ugepakke fra forvaltningen
I København Kommunes Børne- og Ungdomsforvaltning har man indført ”ugepakker”, hvor alle opgaver og information fra forvaltningen til skoler og daginstitutioner samles.

Tidligere blev de 750 institutioner bombarderet med henvendelser, så de har nu bedre mulighed for at planlægge arbejdet med at indberetninger og svar til forvaltningen. Samtidig tvinger det også forvaltningen til at prioritere i henvendelserne til institutionerne.

Resultatet har været, at mængden af information i ugepakkerne er reduceret. Man har en målsætning om, at informationsmængden halveres. Institutionerne har derfor fået bedre overblik over bestillingerne og reduceret den tid, de må bruge på administrativt arbejde.

Fordele

Mere tid til kerneopgaverne.
Bedre kvalitet og mere velfærd for pengene.
Fokus på kun den nødvendige dokumentation og kontrol, der gavner kvaliteten.

Ulemper

Risiko for, at der ikke i praksis kan frigøres de ressourcer, som man beregner – dermed bliver det en reel besparelse/kvalitetsforringelse med risiko for afskedigelser m.v.
Borgeres og medarbejderes rettigheder kan blive truet, hvis man fjerner for mange regler.

Anbefalinger

Pres på for at kommunen selv tager initiativ til at forenkle interne regler, krav og procedurer.
Medarbejderne skal inddrages tæt i forenklingen – de ved ofte bedst, hvor skoen trykker.
Sæt konkrete og enkle målsætninger op – som Københavns Kommune gør med ”ugepakkerne”.
Arbejd for, at man ikke høster gevinsterne, før man ved om forenklingerne faktisk også frigiver ressourcer.
Få en forankring i MED-udvalget og få klare spilleregler for medarbejdernes rolle i forenklingsarbejdet.

Brug medarbejdernes viden til nytænkning og udvikling
Der er forskellige muligheder for at sætte medarbejdernes viden i spil. Én af mulighederne er at arbejde med ”medarbejderdrevet innovation”.

Innovation og udvikling af den offentlige service kan komme fra flere forskellige ting: Det kan være ved hjælp af ny teknologi og forskning, det kan være medarbejderne selv, der får ideerne, eller det kan være ved at inddrage borgere, brugere og private virksomheder.

Det handler om at omsætte gode ideer til praksis. Målet er at gøre tingene på en smartere og mere effektiv måde, eller at forbedre selve de ydelser, som borgerne modtager.

Som led i innovation og udvikling bør man også se udviklingen af medarbejdernes kompetencer og herunder hvordan MUS og udviklingsplaner kan indgå.

Arbejder man med at indføre ny teknologi som et middel til at frigøre ressourcer og forbedre kvaliteten, er det også meget vigtigt at inddrage medarbejderne. Det er medarbejderne, der har den nødvendige viden om ydelser og arbejdsgange, og hvad der kan forbedre dem – og det er dem, der skal bruge teknologien i det daglige.

Eksempel: Innovation på en specialinstitution i Halsnæs Kommune
I Halsnæs Kommune er man i gang med et innovationsprojekt på en specialinstitution for fysisk og psykisk handicappede.

Baggrunden er, at højt sygefravær, problemer med at rekruttere og fastholde medarbejdere, samt en udvikling i arbejdsopgaverne mod mere pleje og mindre pædagogisk arbejde, har sat specialinstitutionens pædagogiske arbejde under pres.

Kernen i projektet er, at medarbejderne involveres aktivt i et innovationsforløb. Det skal udvikle den pædagogiske metode. Det skal samtidig skabe en bedre hverdag med mere trivsel for beboerne og mindre stress for medarbejderne på institutionen.

Blandt aktiviteterne i projektet er uddannelse af et par af medarbejderne til ”innovationsagenter”. De skal gennemføre innovationsprocesserne på institutionen. Der afholdes også medarbejderdage og nogle af medarbejderne vil føre logbøger over dagligdagen.

Projektet har fået 1,2 mio. kr. i støtte fra puljen til medarbejderdreven innovation, som blev igangsat ved trepartsaftalerne i 2007.

Fordele

Innovation og ny teknologi kan udvikle og effektivisere arbejdsgange og ydelser. Det er ekstra vigtigt, når besparelserne ruller frem.
Medarbejderdreven innovation kan gavne både kvaliteten og medarbejdertilfredsheden.
Der er mulighed for at finansiere udviklingen gennem støttepuljer.

Ulemper

Risikerer at blive rene ”konsulentprojekter” uden reel inddragelse af medarbejderne.
Kan være et modeord, der bruges og misbruges i alle mulige projekter, som medarbejdere og ledere ikke kan se sig selv i.
Teknologi kan fremmedgøre medarbejderne, hvis det indføres uden deres inddragelse.

Anbefalinger

Det er vigtigt, at medarbejderne har både frihed og rum og de nødvendige kompetencer til at gennemføre nye ideer – fx ved frikøb gennem de forskellige støttepuljer og via kompetenceudvikling.
Sørg for, at medarbejderne inddrages systematisk og ”fra neden”. Det kan skabe en bedre kultur, hvor alle kan og tør stå frem med de gode ideer.
Fasthold at innovationsprojekter skal udvikle kerneopgaverne. Undgå flyvske projekter uden relevans for det daglige arbejde.

Bedre arbejdsgange
Der er mange fordele ved en bedre arbejdstilrettelæggelse og bedre arbejdsgange: Medindflydelse på eget arbejde, øget trivsel, mindre spildtid, bedre prioritering af opgaverne o.s.v.

Det er en almen opfattelse i finansministeriet og blandt kommunerne, at effektiviseringsgevinster i 2010 i stor udstrækning vil komme gennem ændring af arbejdsgange.

Et af de redskaber som især regionerne har benyttet sig af er ”LEAN,” som er en særlig måde at se på hvordan man kan gøre tingene smartere. Det er ét af de redskaber, kommunerne kan anvende.

Besparelserne ved effektiviseringer er ikke nødvendigvis at spare på personaleressourcerne, men også at opgaven løses hurtigere. Fx færre medicineringsfejl eller hurtigere sagsbehandling reducerer omkostninger til sygedagpenge, kontakthjælp eller borgerudgifter.

Som led i forbedring af arbejdsgange bør der være fokus på medarbejdernes trivsel i processen og på, at der vil blive fulgt op med måling og evaluering af processen gennem APV og trivselsmålinger.

Det er også vigtigt, at medarbejdere sikres nødvendig oplæring og kompetenceudvikling og at det sker gennem brug af MUS og af individuelle udviklingsplaner, jf. Aftalen om kompetenceudvikling.

Eksempel: Sygedagpengesager
KL mener, at kommunerne vil kunne spare mange penge, hvis de kommuner, som har flest udgifter pr. sygedagpengesag blev hurtigere til at sætte sagerne i gang og afslutte dem.

Kommunerne har meget varierende udgifter pr. sag – mellem 6.000 og 13.000 kr. pr. sag.

KL fremhæver Slagelse Kommune, hvor der er sparet 26 mio. kr. ved hurtigere opfølgning, milepæle og afslutning på sygedagpengesager.

Fordele

Bedre arbejdsgange kan medføre mindre spildtid for både medarbejdere og brugere, færre fejl og fejlrettelser og et mere ensartet kvalitetsniveau. Det betyder bedre kvalitet og effektivitet og samtidig et bedre arbejdsmiljø.

Ulemper

Der kan være tale om en standardisering af opgaverne. Medarbejderne får mindre indflydelse på eget arbejde, og det er sværere at tage individuelle hensyn til brugerne.

Anbefaling

Ændring af arbejdsgange skal bygge på inddragelse af alle de berørte medarbejdere.
Medarbejdernes viden er en forudsætning. Hvis det skal blive en succes, kræver det samtidig, at gevinsten ikke kun går til besparelser.
Sikring af de nødvendige kompetencer m.v. samt sikring af arbejdsmiljøet undervejs er yderligere forudsætninger.
Det vigtigt, at der ikke slækkes på selve den faglige indsats og den individuelle vurdering.

Læs mere
KL har samlet 12 eksempler på ”effektive arbejdsgange” fra Arbejdsgangbanken. De handler om:
·         Færre udgifter til sygedagpenge
·         Selvbetjening på bestilling af sundhedskort
·         Rettidighed på jobcentrene
·         Effektive arbejdsgange på kontanthjælpsansøgninger
·         Sikre at kommunerne får statsrefusioner
·         Centralisering af behandling af ansøgning om økonomiske enkeltydelser
·         Sager (journal) oprettes automatisk med stregkode

Læs mere på www.kl.dk
www.lederweb.dk (om LEAN)
www.oao.dk (retningslinje om LEAN).
FOA-pjece: LEAN Råd til tillidsvalgte, der skal arbejde med Lean

Digitalisering i kommunerne
Kommunerne kan spare både tid og penge ved at digitalisere og kommunikere med borgerne via Nettet. Fx udgifter til brevpapir, porto og pakning mv. Iflg. en undersøgelse fra Center for Digital Forvaltning er personlige henvendelser 30-60 gange dyrere for det offentlige end en digital henvendelse.

I dag har 83 % af alle husstande en Internetopkobling i hjemmet og derved mulighed for at kommunike- re elektronisk med det offentlige.

Men modsat er det måske de sidste 17% der har mest brug for hjælp fra kommunen?

Eksempel: Selvbetjening på kommunens hjemmeside i Næstved
Næstved stoppede den 1. januar 2009 med at sende papirblanketter til borgerne. Borgeren bliver henvist til selvbetjeningsløsningerne på kommunens hjemmeside.

Antallet af elektroniske blanketter er steget med 50 pct. og de digitale indberetninger med 100 pct. Det sparer kommunen tid og penge, og borgeren bliver vænnet til at bruge nettet i kontakten med kommunen.

Argumenterne var, at kommunen hermed sparede tid og penge. Blanketter fra nettet bliver valideret, og bliver derfor mere korrekt udfyldte. Desuden sender det et klart signal til borgerne om, at de godt kan vende sig til at skulle betjene sig selv mere på nettet i fremtiden.

Næstved kommune har også beregnet, at kommunen kan spare 2 mio. kr. ved at sende elektronisk post i stedet for papirpost. Kommunen sender dog fortsat papirblanketter til ældre og såkaldt ”svage” borgere.

Eksempel: ”Pladsanvisning online” i Aalborg
Aalborg Kommune lancerede i januar 2007 den digitale ”Pladsanvisningen Online”.

70 procent af ansøgningerne om daginstitutionsplads sker i dag elektronisk, mens antallet af personlige og telefoniske henvendelser er faldet.

Kommunen har igennem den digitale løsning skabt markant bedre service for borgerne samtidig med, at man har effektiviseret den interne forvaltning.

Fordele

Kommunen sparer penge og tid (papir, pakning mv.)
Noget af den frigjorte arbejdskraft kan anvendes andetsteds eller til forbedret service, eksempelvis i forhold til mere ressourcetunge sager.
Større fleksibilitet og tidsbesparelse for borgerne
Fejl kan hurtigere rettes.
Mindre papirforbrug er vel også en gevinst for miljøet.

Ulemper

Der er en gruppe mennesker, som ikke har PC og Internetopkobling – i dag knap 20 pct. af befolkningen.
Også blandt dem med Internetopkobling er der nogen, som ikke er i stand til at bruge de digitale selvbetjeningsløsninger.
En fuldkommen omstilling til elektronisk post vil i praksis ikke være mulig, hvis man skal tilgodese alle borgeres behov for kommunikation. Det er med andre ord nødvendigt at kører et digitalt og et ”manuelt” postsystem side om side.
Hvis hele arbejdskraftbesparelsen, blot bliver brugt til at fyre medarbejdere vil der mangle motivation og lyst til at udvikle opgaver og service.

Anbefalinger
·         Medarbejderne skal deltage i udviklingen af de digitale løsninger for at sikre kvaliteten.
·         Strategier for udvikling og anvendelse af ny teknologi er et anliggende for MED-udvalgene.
·         Gevinsterne skal vejes op mod de udgifter, der fortsat vil være overfor de ”svage” borgere.

Centralisering – på den gode måde
Regeringen og KL har gjort meget ud af, at kommunerne kan spare mange penge ved at centralisere. Det gælder specielt de administrative opgaver, herunder regnskab og bogholderi, og gerne på tværs af kommuner, regioner og stat.
Vi mener ikke det nødvendigvis er tilfældet, og at fordele og ulemper må vejes op mod hinanden i hvert enkelt tilfælde. Centralisering i tværgående centre og opdeling af både ansvar og udførelse af opgaverne på flere myndigheder er en risikabel vej at gå, og beslutningerne herom bygger på et meget spinkelt grundlag.

Der er dog opgaver, hvor det ofte vil være en fordel at centralisere intern i den enkelte kommune. Det gælder eksempelvis for opgaver, hvor det ellers kan være svært at opbygge tilstrækkelig ekspertise og at opnå stordriftsfordele. Men ofte er det bedst at opgaverne bliver i samme ”koncern” og ansvaret ikke bliver fordelt på flere.

Kommunerne bør samtidig overveje, hvem der løser opgaverne mest hensigtsmæssigt. Det er næppe særligt effektivt, når folkeskolelærere og daginstitutionsledere selv skal løse administrative opgaver, de ikke er uddannet til. Øget centralisering giver ikke automatisk færre opgaver til de decentrale institutioner. En undersøgelse fra Regeringen og KL har vist, at 54 pct. af ressourceforbruget indenfor lønadministrationen fortsat finder sted decentralt, til trods for, at administrationen er ”centraliseret” (jf. Deloitte 2010: 63).

KL peger også på, at det må komme an på en konkret vurdering: ”Der kan ikke opstilles et enkelt svar på, om løsningen af de administrative opgaver skal foregå centralt eller decentralt. Men kommunerne må løbende forholde sig til, om opgaverne kan placeres mere optimalt, og om medarbejderne har de nødvendige kompetencer og redskaber til at løse opgaverne, der hvor de er placeret.” (KL 2009: 40).

Eksempel: Kommunal rengøringsenhed i Middelfart
Et godt eksempel på en centralisering, der gav mening for såvel økonomien som for de berørte medarbejdere, kan findes i Middelfart.

Her har et kommunalt rengøringsselskab gjort medarbejderne mere synlige, kompetente og tilfredse samtidig med at enheden har sparet kommunen for 4 millioner kr.

Beslutningen om at oprette rengøringsselskabet blev truffet i 2006 efter en analyse af rengøringen i de tre sammenlægningskommuner, der i dag udgør Middelfart kommune.

Analysen blev udarbejdet sammen med de faglige organisationer, hvor medarbejderrepræsentanter fra 3F deltog i en intern arbejdsgruppe sammen med en række andre interessenter.

Eksempel: Centralisering på ældreområdet i Ringkjøbing-Skjern
Ringkjøbing-Skjern kommune har samlet 1604 ideer sammen fra medarbejderne i kommunen.

Fra ældreområdet er kommet nogle ideer om øget centralisering af ældrecentrene i kommunen. Argumentet er, at små enheder både er dyrere, og at kvaliteten ofte er dårligere. Det skyldes at de små enheder har en tendens til at isolere beboerne eksempelvis uden mulighed for, at der kan skabes rammer for at mødes på tværs af personlige interesser og muligheder.

Fordele
·         Der kan være store udgifter forbundet ved at have spredt administration og opgaver ud på flere adresser i kommunen. Centralisering kan skabe ”stordriftsfordele”.
·         Det kan give mulighed for et kompetenceløft hos medarbejderne, så de kan få karakter af specialister.
·         Større enheder giver mulighed for mere differentierede og målrettede tilbud til brugerne.

Ulemper

En opsplitning kan give koordinerings- og ledelsesproblemer. Dermed kan det være en barriere for en effektiv og fleksibel opgavevaretagelse.
Svært at fastholde kvaliteten af opgaverne, hvis man splitter udførelse, ansvar og brugerkontakt op.
Hvis netop variation i opgaverne afspejler forskelle i behov og prioritering vil en centralisering nemt medfører dårligere kvalitet samlet set.
Centralisering af administrationen er ikke ensbetydende med, at alle administrationsopgaver decentralt forsvinder.
Der er mange omkostninger forbundet med en centralisering, ikke mindst hvis den sker på tværs af den øvrige ledelse og organisering af opgaverne.

Anbefalinger

Start med kommunens egne muligheder for at opnå stordriftsfordele ved at omorganisere og centralisere på alle relevante opgaveområder.
Foreslå en konkret stillingtagen: Omkostninger ved centralisering skal måles op mod de fordele, der kan være ved placeringen for brugere og borgere – og for medarbejderne – fx i forhold til rekruttering og fastholdelse.

Læs mere Deloitte 2010 (For KL, Finansministeriet og Indenrigs- og Sundhedsministeriet): ”Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne”. KL 2009: ”Forenkling – også et kommunalt ansvar” KL 2010: ”Bedre og billigere rengøring i Middelfart” BAR for Service og Tjenesteydelser: ”10 gode historier … Inspiration til fremtidens sunde rengøringsarbejdspladser” Ringkjøbing-Skjern kommune.

Energibesparelser
Mange kommuner har investeret i energibesparelser de sidste år, men der er stadig penge at hente – og så gavner det miljøet!

Både stat, regioner og kommuner er bundet af cirkulærer og aftaler om energirenoveringer. Reglerne er formuleret i et cirkulære fra 2005.

Alle offentlige institutioner kan dog godt vælge at gøre mere end det, de er bundet til af aftaler og regler. Og det er ofte en god forretning.

Kommunerne har automatisk låneadgang til energibesparelser iflg. låneregler og -aftaler. I den forbindelse er Energistyrelsens bekendtgørelse om energimærkning særligt fremhævet som grundlag for at finde frem til egnede investeringer og lån.

Der er hjælp at hente mange steder, men der er også brug for at få nogle eksperter selv. Det kan være nødvendigt med en centralisering af ansvar og kompetencer for at sikre viden på området.

Eksempler: Bygningsrenovering i Viborg
Viborg kommune har i et sparekatalog for 2011-2014 peget på, at det stadig er muligt at hente penge ved renoveringer i henhold til energimærkningen af kommunens bygninger.

Forskere på DTU har i 2008 beregnet, at man i gennemsnit kan spare 1,30 kr. for hver 1 kr. man investerer i offentlige bygninger. Det betyder med andre ord, at det er en god forretning for mange offentlige institutioner at investere i energibesparelser.

Ofte er det en god ide at starte med se på belysningen. 32 pct. af elforbruget i den offentlige sektor går til belysning og i kontorbygninger endda mere end 40 pct.

Mange maskiner bruger også for meget energi. En stationær pc bruger eksempelvis fire gange så meget strøm som en bærbar pc – iflg. ELsparefonden.

Fordele

Det er ofte muligt at finde pengene på en anden måde, netop fordi de kan tjene sig selv ind igen.
En energiinvestering betyder mindre driftsudgifter allerede fra første år. Det betyder, at investeringer i den ene ”ende” af kommunen kan finansierer nye investeringer i den anden ”ende”, hvis man laver en turnusplan for gennemførelsen.
Det er meget lettere at låne til energibesparelser end til andre anlægsudgifter.
Energibesparelser kan godt være til gavn for både kommunens økonomi, klimaet og for arbejdsmiljøet.

Ulemper

Det kan være nødvendigt med øgede udgifter i første omgang.
Skal pengene findes på lønbudgettet er det svært at få medarbejderne med til at tænke energi- besparelser i dagligdagen.
Det kan være vanskeligt at vurdere mulighederne – det kræver undersøgelser og ekspertviden.

Anbefalinger

Se på organisering og beslutningskompetence, så der kommer gang i ændringerne – Det er ofte en god ide at centralisere bygningsdrift og fjerne budgettet til vedligeholdelse fra de decentrale institutioner.
De enkelte institutioner kan godt være ansvarlige for energiforbruget indenfor bygningen, eksempelvis for El-forbruget (men med mulighed for både rådgivning og finansiering af de nødvendige investeringer).
Der skal være mulighed for at få del i gevinsten for både institutionen og medarbejderne. På den måde sikre man størst effekt.
Ofte vil der være behov for at starte med at afdække det faktiske besparelsespotentiale i den enkelte institution, afhængig af bygningsstand, vedligeholdelse, anvendelsesgrad m.v.
Se nærmere på bygningens ventilation og isolering i ydervægge og vinduer. Er der behov for renovering også udover energimærkningens påpegning af umiddelbart rentable investeringer?
Se nærmere på belysning og anvendelsen af energisparepærer – er der tænd og sluk-ur? Er der tænkt på det rigtige arbejdslys? Bliver dagslyset udnyttet med fleksibel belysning?
Se nærmere på, hvad institutionen ellers bruger energi til: IT, kopiering, stationære pc’ere, maskiner..? Hvad siger El-sparefonden?
Husk besparelser på vandforbruget. Kommunen betaler også for vandet.

Læs mere ”Store forandringer starter i det små”, FOA, teknik- og servicesektoren, 2009: http://www.foa.dk/Forbund/Publikationer.aspx?pjeceid=670 ”ENERGIBESPARELSER I BYGNINGER I DEN OFFENTLIGE SEKTOR”, DTU 2008 www.goenergi.dk

Sundhed og mere forebyggelse Kommunerne bør arbejde endnu mere med sundhed og forebyggelse, ikke mindst hos ældre. Det skyldes flere ting:

Der kommer flere og flere ældre. Og selv om mange flere har et godt helbred, vil behovet for sundhedsforanstaltninger og forebyggelse være stigende.
Hele det kommunale bidrag til regionernes sundhedsudgifter bliver aktivitetsafhængt: Jo flere borgere, der bliver henvist til det regionale sundhedsvæsen, jo dyrere bliver det for kommunen.
Regionerne er meget opmærksomme på at sende færdigbehandlede patienter hurtigt hjem (eller lade kommunen betale ekstra for dem). Når patienterne bliver udskrevet tidligere, vil de ofte have større risiko for genindlæggelse, hvis man ikke gør en ekstra indsats i kommunen.

Der er god samfundsøkonomi i sundhedsfremme og forebyggelse. Det vil ofte være muligt at finde på initiativer, der har en umiddelbar effekt på kommunens udgifter – og samtidig have et bredere og mere langsigtet mål om sundhedsfremme.

Problemet er nogle gange, at gevinsten af en indsats først viser sig på længere sigt, eller at gevinsten ikke kommer den myndighed, der skal betale, direkte til gode.

Eksempler: ”Længst muligt i eget liv” i Fredericia
I Fredericia Kommune har man foretaget et ”paradigmeskift” på ældreområdet med fokus på bl.a. træning og forebyggelse.

Kommunen har eksempelvis ”byttet” hjemmehjælps-timer til rengøring ud med træning for de ældre. I stedet for at visitere til hjemmehjælp er de ældre i første omgang blevet tilbudt et rehabiliteringskursus, så den ældre i højere grad kan klare sig selv.

Drivkraften i ændringerne har været kompetenceudvikling af medarbejderne, så de kan varetage de nye opgaver. Initiativer med træning og forebyggelse er et led i kommunens strategi for ”længst muligt i eget liv”, der omfatter en lang række projekter på ældreområdet.

I et pilotforsøg kunne 82 pct.af deltagerne bagefter helt undvære eller i hvert fald klare sig med langt mindre hjemmehjælp.

Eksempel: Tidlig opsporing af diabetes i Greve
I Greve Kommune har man siden 2005 arbejdet med tidlig opsporing af diabetes 2.

Erfaringerne er, at en tidlig indsats helt kontant er en god forretning for kommunen. De merudgifter, der er til kompetenceudvikling m.v. er umiddelbart tjent ind gennem mindre udgifter til diabetes.

Projektet har bl.a. omfattet et uddannelsesforløb for kommunens 650 medarbejdere i hjemmeplejen.

Fordele

Sundheds og mere forebyggelse betyder en langsigtet og meningsfuld udvikling af opgaverne på ældreområdet
Det er muligt at kombinere medarbejderudvikling med samlede besparelser som følge af mindre behov, og dermed give mere kvalitet for pengene.

Ulemper

Det er en forudsætning, at der bliver investeret i kompetenceudvikling og ofte også andre ændringer – sker det ikke falder projektet til jorden.
Særligt svage brugergrupper kan blive presset (for meget) og ender derfor med en dårligere service.

Bedre indkøb
Indkøb af varer og tjenesteydelser er en væsentlig post for de offentlige budgetter. Og i mange år har det været et dogme, at ydelser er billigere at købe end at varetage selv.

Udliciteringer har sparet mange kommuner penge, men der mangler systematisk dokumentation for, at kvalitet, serviceniveau og medarbejderforhold ikke samtidig er blevet dårligere.

Men der er god grund til at kikke på, hvad der købes og til hvilken pris. Undersøg eller omkostningsberegn, om opgaverne kan varetages bedre og billigere i eget regi.

Eksempel: Fælles indkøbsaftaler
Staten har i SKI arbejdet med at forhandle købsaftaler med leverandører. Ved at være en stor indkøber kan man naturligt nok få gode priser på leverancerne. Mange kommuner har i de seneste år-10er decentraliseret det økonomiske ansvar til de enkelte institutioner og dermed også, hvor der foretages indkøb.

Ved at lave kommunale eller fælleskommunale indkøbsaftaler kan der sandsynligvis spares store beløb på indkøb af varer.

Eksempel: Interne vikarbureauer i region Hovedstaden
Eksterne vikarbureauer har været benyttet i udstrakt grad på hovedstadens hospitaler. I sommeren 2009 gik Region Hovedstaden over til at bruge vikarer fra deres eget nyoprettede interne vikarbureau. Vikarerne bliver mere kontinuerligt brugt på de samme afdelinger. Derved kender vikarerne bedre de afdelinger, i hvert tilfælde mere end hvis de kom fra forskellige eksterne bureauer. Afdelingerne behøver derved ikke at bruge uforholdsmæssig meget tid på at sætte vikarerne ind i arbejdet og rutiner.

Ved oprettelsen af de interne vikarbureauer er der forventet en besparelse, fordi vikarbureauernes timepris er højere end regionens eget vikarbureaus timepris, da den også skal dække bureauets administrative udgifter m.m.

Eksempel: Benytte de kommunale brandvæseners kompetencer
I Silkeborg kommune har det kommunale brandvæsen Silkeborg Brand og Redning overtaget opgaver vedr. kommunens bilpark. I flere år har de stået for service og reparation af bilerne. Men nu har kommunen sparet på, at brandvæsnet også kører ud og henter biler, som tidligere blev hentet af Falck.

Brandvæsnet bruger også deres ”ventetid” på fx at vedligeholde dagplejens legetøj og hjælpemidler. Silkeborg Brand og Redning har udnyttet de kompetencer, de ansatte har ud over at kunne slukke brande og redninger. Og derved sparet kommunen en række udgifter. Samtidig har de flere fuldtidsansatte frem for deltidsansatte brandmænd.

Eksempel: Kommunerne og staten bruger et milliardbeløb på konsulenter
Den danske konsulentvirksomhed lever godt af deres offentlige kunder. I 2009 stod de for omkring en tredjedel af konsulentbranchens samlede omsætning. Det er rigtig mange penge og en revision og gennemgang af hvad man bruger konsulentfirmaerne til og til hvilken pris åbner et stort potentiale for besparelser. Det kan være rigtig fornuftigt at stille sig spørgsmålet: Hvad er nytteværdien af at bruge konsulentbureauer til at hjælpe med at løse opgaver frem for at løse opgaverne i eget regi?

Spørgsmålet er om det meget store beløb ville være givet bedre ud ved at ansætte personale til at vare- tage en del af opgaverne.

Dog er der nok ingen tvivl om, at der i mange situationer er brug for ekstern specialist viden, hvor det ikke giver mening selv at have den viden i egen organisation.

Fordele

Interne løsninger er ofte både bedre og billigere. Det gælder eksempelvis for interne vikarordninger.
Interne løsninger kan bedre tænke på tværs af opgaver og ressourcer. Brandslukning foregår heldigvis ikke hele tiden og det giver eksempelvis tid til andre opgaver i kommunen.

Ulemper

Man skal passe på med at overdrive de mulige besparelser, der er ved interne løsninger, eksempelvis vikarordninger.
Opgaverne skal løses med den nødvendige ekspertise, herunder i forhold til håndtering af sikkerhed og sundhed ved indkøb. Det kræver investeringer i kompetenceudvikling og uddannelse for at sikre det.

Læs mere
Ugebrevet Mandag Morgen, 8. marts 2010.
KL of Finansministeriet 2011: Rapport om det kommunale indkøb.