I Syddjurs ved man godt, hvordan den bare bund i kommunekassen ser ud. I 2010 blinkede tallene rødt på bundlinjen, og kommunen kom under administration af Indenrigsministeriet og havde i et par år jævnligt besøg af mørke jakkesæt fra Slotsholmen. En tvivlsom ære, som på det tidspunkt kun overgik tre kommuner i hele landet.

Kuren i Syddjurs bestod af hårde nedskæringer efter grønthøstermodellen, hvor samme besparelsesprocent køres hen over alle velfærdsområder lige fra børnehaver til byggesagsbehandling. Det skete år efter år, og velfærden blev dårligere og dårligere; så røg skolemælken, så blev busruter nedlagt, så røg skoleudflugterne, så blev personale afskediget osv. osv.
I dag er skuden vendt. Der er penge i kassen igen. Og selv om skatteindtægterne mildt sagt ikke er blandt landets mest prangende, har Syddjurs Kommune nu fået skabt overskud til at investere i velfærd – samtidig med, at man årligt overholder et sparemål på 30-35 mio. kr.   

Medarbejderne inddrages i budgetprocessen fra start
Hvordan kommunen får mere og bedre velfærd for pengene, er kommunens medarbejdere som noget nyt med til at definere. Via MED-systemet inddrages medarbejderne nemlig tidligt i processen med at lægge kommunens budget – det sker, før politikerne bliver præsenteret for et endelige budgetforslag fra direktionen.
Medarbejdernes aktive rolle i budgetlægningen udspringer af den nye måde at styre kommunen på, som blev indført i 2016 med et nye Ledelses- og medarbejdergrundlag.

Om baggrunden for at indføre den måde at styre på, siger kommunaldirektør, Jesper Hosbond Jensen:
”Da jeg blev ansat i 2014, var min oplevelse, at man var ved at kløjes i hele tiden at skulle spare. Og ikke mindst i måden at spare på, hvor besparelserne konstant ramte alle lige meget – og dermed ramte alle lige skævt. Når man lader procentregulering være svaret på problemerne i stedet for at prioritere, hvor der skal spares, ja – så går man også glip af muligheden for at investere i andre områder”.
Der skal stadig spares i Syddjurs; byrådet har besluttet, at der skal spares 30-35 mio. kr. hvert år, Hvordan det sparemål konkret skal nås, er medarbejderne med til at definere via MED-systemet, især i kommunens syv Område-udvalg, som spiller en ny, central rolle i den nye styremodel.
   
Stadig plads til kritik fra medarbejderne
I de forskellige Område- og lokalMED-udvalg samarbejder tillidsrepræsentanterne og de lokale ledere om konkrete forslag til næste års budget; det kan både være forslag til, hvordan pengene strækker længere, og forslag til investeringer i velfærden. Ligesom medarbejderne kan komme med både konstruktive input OG kritik af forslag, som ledelsen har fremsat.

Medarbejderinddragelsen i Syddjurs Kommune handler grundlæggende om at kvalificere næste års budget, fortæller fællestillidsmand, og næstformand i HovedMED-udvalget, Kim Ager.
”Budgetprocessen er en hjørnesten i samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse. Budgetforliget, som byrådet vedtager hvert år i november, er det synlige resultat. Men budgetprocessen er jo en maskine, der kører hele året rundt. Forud for det endelige budget, som politikerne præsenteres for, ligger næsten et helt års forberedelse, hvor medarbejderne fra det tidlige forår spiller ind med deres input”, fortæller Kim Ager.

HMU’s rolle
Om HovedMEDs nye rolle siger Jesper Hosbond Jensen: 

Svært at få det lokale niveau med
Er der slet ikke noget ved den her medarbejderinddragelse, der er svært?

Kim Ager: ”Jo! At få det lokale niveau med. I den tidlige fase af et konkret budgetforslag, hvor en chef kommer ud på et OmrådeMED og præsenterer sit bidrag. Idéelt set ønsker vi i HovedMED, at sagerne bliver drøftet derude; at de input, der i sidste ende skal blive direktionens budgetforslag til politikerne, kommer derudefra, hvor medarbejderne er tæt på borgerne. Men det er lidt svært at få fat i… Og kollegerne derude kan godt opleve, at det kan svære svært at levere ind til direktionen.”
Besparelser med formildende benspænd
Et årligt sparemål på ca. 30-35 mio. kr. kunne man forestille sig måske heller ikke var lykken at blive involveret i som medarbejder. Men her har direktionen sat to betingelser op, der gør besparelserne mindre barske: Der må ikke lukkes institutioner, og serviceniveauet må ikke sænkes radikalt.

Jesper Hosbond Jensen: ”Det er lykkedes at finde besparelserne med dette dobbelte benspænd, fordi vi laver en langsigtet plan for både investering og ændring af indsatsen. Vi får givet områder et kreativt rum, hvor medarbejdere og ledere kan tænke nyt… Lederne er nødt til at gå ud og have en dialog med deres område om, hvordan de finder en bestemt sum penge indenfor en fastsat periode. De kan ikke løses det rent ledelsesmæssigt; de er nødt til at samarbejde med medarbejderne, for at finde besparelser på nye måder”.
Og noget må jo virke, som han konstaterer: 

Luget ud i dokumentationen
Den nødvendige dialog mellem medarbejdere og ledere udspringer ifølge Jesper Hosbond Jensen af det nye Ledelses- og Medarbejdergrundlag: Her er der luget gevaldigt ud i dokumentationskravene til lederne; det er ikke længere beskrevet detaljeret, hvad lederne skal styre efter. De skal nu i højere grad styre efter overordnede mål, og netop her har lederne ifølge Jesper Hosbond Jensen brug for konkrete input fra medarbejderne om, hvad der er behov for på de forskellige serviceområder.

”I det gamle ledelsesgrundlag var det målmylder. Nu har vi reduceret mængden af informationer, vi styrer efter”, siger han.
Omstændeligt men godt
Hvad er svært ved MED-samarbejdet for direktionen?

Jesper Hosbond Jensen: ”Man kan bruge samarbejdet til at dele hinandens perspektiver, og stadig gå fra hinanden med en viden om, at de andre har en anden holdning end én selv.  Vi prøver som udgangspunkt at bruge samarbejdet til at finde en fælles holdning – og det er nogle gange ærlig talt lidt omstændeligt. Men det er også supergodt at have en velfungerende samarbejdsorganisation, som vi i ledelsen kan bruge som dialogpartner. Fordi vi er ledere, har vi jo ikke nødvendigvis fundet de evige sandheder. Vi har brug for hinanden til at kunne træffe de rigtige valg”.