Den danske model har det godt i kommunerne. Medarbejderrepræsentanter og ledere arbejder sammen om at skabe de bedste løsninger for arbejdspladserne. Det er billedet, der tegner sig i en undersøgelse foretaget af parterne på det kommunale arbejdsmarked i fællesskab.
Denne samarbejdende udgave af den danske model er et oplagt værktøj at bruge i den Sammenhængsreform, som regeringen lancerede i foråret. Det mener FTF, der er hovedorganisation for 450.000 offentligt og privat ansatte.

Målet med Sammenhængsreformen er bl.a. færre regler, mindre dokumentation og bedre ledelse og samarbejde på tværs af sektorer. I dette store udviklingsarbejde vil det være direkte spild af ressourcer ikke at bruge det samarbejde mellem medarbejdere og ledere, der allerede foregår i vid udstrækning på de offentlige arbejdspladser – blandt andet via de kommunale MED-udvalg. Det mener FTF’s formand Bente Sorgenfrey.
”Undersøgelsen af MED-systemet viser, at både ledere og medarbejdere ser en fordel i at arbejde mere sammen om at løse opgaverne bedst muligt til gavn for borgerne. Inddragelse af medarbejderne er en kæmpe ressource – og helt nødvendig for at ambitionerne med Sammenhængsreformen skal lykkes”, siger hun.

Fælles billede
Undersøgelsen af MED-systemet foregik ved, at en delegation bestående af repræsentanter for de kommunale lønmodtagerorganisationer og arbejdsgiveren KL besøgte otte kommuner for få et fælles billede af, hvordan det står til med det lokale MED-arbejde.

Rundturen er en del af den seneste overenskomstaftale på det offentlige arbejdsmarked indgået i 2015. Her kom parterne frem til, at de ville arbejde på få at et fælles billede af MED-systemet gennem fælles besøg i en række kommuner. Med besøgsrunden ønskede parterne at sætte spotlys på værdien ved den danske model i kommunerne, og at blive klogere på, hvad der styrker og hæmmer det gode samarbejde.
Rundturen i den kommunale virkelighed viste et MED-system, der faktisk fungerer rigtig godt. Det fremgår af den rapport, der samler parternes fælles billeder af MED-systemet og partssamarbejdet i kommunerne. Med til det positive billede hører at man nogle steder har udviklet et meget vidtgående samarbejde, mens andre stadig har et stykke vej endnu.
MED-systemet fungerer godt på trods af, at man arbejder i kommunerne under et ”ganske betydeligt pres”, og at de kommunale arbejdspladser konstant er involveret i forandringer, konstaterer rapporten.
Det gennemgående indtryk er, at der er sket et holdnings- og kulturskifte i samarbejdet. Den traditionelle måde at se arbejdet på som forhandlinger mellem en A- og en B-side er afløst af en ny indstilling: Ledere og medarbejderrepræsentanter arbejder sammen om at skabe de bedste løsninger for arbejdspladserne. ”Den klassiske oplevelse af en A-side og en B-side er nedtonet”, som det hedder i rapporten.
Ny tillidsbaseret relation
Kommunebesøgene viser også, at der lokalt ikke længere i så høj grad skelnes mellem samarbejdet i MED-regi og det såkaldte parts-samarbejde, dvs. dér hvor leder og TR optræder overfor hinanden fx i forbindelse med forhandlinger. De to arenaer for samarbejde flyder i høj grad sammen i praksis, viser rapporten.
Fælles for alle besøgene er, at de daglige, uformelle, dialoger mellem leder og medarbejderrepræsentanter har udviklet sig markant – både målt i temaer, der drøftes, i løsninger, der udvikles og i værdi for arbejdspladsen. Det viser ifølge rapporten, at der både er opstået en ny arbejdsform, en ny tillidsbaseret relation mellem de to parter og en nyt syn på de positioner, man varetager som henholdsvis leder- og medarbejderrepræsentant.
De to parter på det kommunale arbejdsmarked er lidt forenklet sagt gået fra kun at være forhandlingsparter til også at være samarbejdspartnere. Ifølge rapporten skyldes det bl.a. at kerneopgaven – at skabe værdi for borgerne – i dag forudsætter et meget nært og intenst samarbejde. Samarbejde opleves af begge parter som at spare ressourcer og skabe mere robuste arbejdspladser og værdi for borgerne.
Fx lyder en tilbagemelding fra kommunebesøgene:
”Der hvor MED-udvalgene fungerer godt, er udgangspunktet, at alle i udvalget arbejder for en ’fælles sag’, altså for at få arbejdspladsen til at levere gode kerneydelser i et godt arbejdsmiljø”. Oplevelsen af en fælles sag er i rapporten fremhævet som en central faktor for, hvad der får MED-arbejdet til at fungere.
Deling af viden
En anden vigtig faktor for et velfungerende MED-arbejde er tidlig deling af viden – det oplever både ledelses- og medarbejderrepræsentanter som særligt vigtigt for samarbejdet. Viden, der deles tidligt, skaber tillid. Hvor viden tidligere ofte blev brugt til at styrke medarbejdersiden i sin kritik af ledelsen, bruges den i dag til at hjælpe med at løse komplicerede problemstillinger, konkluderer rapporten.
Synlige frontfigurer bidrager også til et godt MED-arbejde. Når eksempelvis kommunaldirektøren stiller sig på ølkassen og understreger værdien i samarbejdet. Eller når formand og næstformand i HovedMED sammen tager på turné og besøger de lokale MED-udvalg.

Samarbejdet mellem formand og næstformand afgørende
Forholdet mellem formand og næstformand for HovedMED-udvalget er en faktor, der ifølge rapporten næsten ikke kan overvurderes.
Mange af de daglige udfordringer på arbejdspladsen løses gennem et nært samarbejde mellem de to frontfigurer. Flere ledere har formuleret det ganske direkte som en forudsætning for, at den daglige drift overhovedet kan gennemføres. Den praktiske betydning af et godt samarbejde og en god relation mellem formand og næstformand berører også selve arbejdet i MED.
”Meningsfuldheden i MED-arbejdet beror helt på, hvor gode formanden og næstformanden er til at tilrettelægge arbejdet i MED, således at der kun bruges tid på relevante spørgsmål…”, hedder det bl.a. i rapporten.
Endelig giver en god forbindelse til det politiske niveau en oplevelse af relevans og værdi i MED-arbejdet. Fx i form af årlige eller halvårlige møder med byrådsmedlemmer.
Konstante forandringer udfordrer MED-arbejdet
Kommunebesøgene viste også, hvad kan stå i vejen for et velfungerende MED-system.
En barriere, der er til at få øje på, er konstante forandringer af mange forskellige slags, som ruller hen over de kommunale arbejdspladser, fx organisatoriske forandringer. Alene arbejdet med de arbejdsmiljømæssige følger af alle forandringerne lægger et intenst opmærksomhedspres på dem, der sidder i MED – både ledere og medarbejderrepræsentanter.
Dertil kommer de økonomiske udfordringer, som skal håndteres i kommunerne – især når forandringerne skyldes besparelser, hvor ”det opleves som en udfordring at efterleve de grundlæggende hensigter og værdier omkring tidlig og reel involvering…”, som det lyder i et citat fra rapporten.
Et konkret fysisk problem er også, at et stigende antal kommunale arbejdspladser er geografisk adskilt. For nogles vedkommende endog meget spredt. Det opleves som en udfordring for MED-arbejdet, når arbejdspladsen er geografisk fordelt på flere lokaliteter.
På trods af de forskellige udfordringer er det fælles indtryk fra besøgene i kommunerne, at samarbejdet i og udenfor MED gennemgående fungerer godt, uanset at man oplever arbejdet i kommunerne som værende under et ganske betydeligt pres, og uanset at man som både leder og medarbejderrepræsentant oplever en stor og kompliceret mængde opgaver.