”Får du overhovedet noget ud af at sidde der?” ”Ja, det gør jeg”. Daginstitutionslederen kigger skeptisk på forsker Søren Voxted, som sidder på hendes kontor og observerer hendes ledelsespraksis.
Efter en stund kigger hun igen op og gentager spørgsmålet. Og Søren Voxted svarer det samme. Kort efter går døren til kontoret op. En af stedets pædagoger stikker glad hovedet ind og bekendtgør:
”Vi har været på en rigtig dejlig tur i skoven i dag”. ”Og?” Spørger lederen.
Pædagogen gentager budskabet om den vellykkede udflugt med børnene. ”Men hvorfor var det en god tur i skoven?” ”Hvad gjorde den god?” ”
Og hvordan vil I arbejde videre med det pædagogisk set med børnene?”
Faglig ledelse foldet ud
– Og så var det, jeg virkelig fik noget ud af at sidde der! For det var god, faglig ledelse, hun udøvede. Hun viste, at faglighed ikke er noget, som foregår i skemaer og registreringer, men er noget, man kan argumentere for: Hvorfor det, man foretager sig, har en faglig kvalitet for dem, man er der for – børnene, de ældre osv. Lektor Søren Voxted fra SDU forsker i ledelse – i både teori og praksis.
Lige nu er han særligt optaget af, hvad faglig ledelse er for en størrelse, og hvordan en ny rolle for frontlinjelederne kan være et seriøst bud på en afløser for ledelsesidealet i New Public Management. Det synspunkt foldede han ud på et temamøde, arrangeret af FTF og OAO: Hvad er nye veje ind i den faglige-offentlige ledelse?
Farvel og tak til NPM
– Jeg mener, at det spor, som blev lagt ud for ti år siden for frontlinjelederne med det professionelle ledelseskoncept, var en fejl. Vi ser også, hvordan de, som lancerede New Public Management i starten af 1990’erne, selv forkaster det nu, konstaterede Søren Voxted og trak tre fronter til opgøret med NPM op:
– Vi har fået lavet for meget dokumentation og papir, som ikke står mål med de forbedringer, vi får. Vi har fået lavet silotækning med skadelige virkninger på de afdelinger, der skulle samarbejde, men som i stedet modarbejder hinanden. Og det tredje og sidste opgør med NPM er, at ledere bør have faglig indsigt i, hvad medarbejderne tæt på dem, fortager sig. Derfor er det professionelle ledelsesbegreb ikke optimalt.
– Mange steder er ’kerneopgaven’ en organisatorisk vision – noget ledelsen, organisationen og de strategiske ledelseskonsulenter tager til sig. Jeg mener, at kernen i kerneopgaven må være de ansattes fagliglighed. Vi skal altså fra en organisatorisk til en faglig vision. Det er ikke nok at ’borgeren skal i centrum’, eller at man ønsker ’et værdigt ældreliv’. Hvilke faglige løsninger driver den vision? Hvad er kernen i den opgave, jeg helt konkret skal løse i den dagsinstitution, genbrugsplads eller det kontor i Udbetaling Danmark, jeg arbejder på? Hvilken metode og adfærd kræver det? Det er lederens opgave at angive en faglig standard og sikre, at der er sammenhæng mellem de svar og den overordnede organisatoriske vision. Det kræver, at lederen også har mandatet til at træffe de nødvendige beslutninger.
Opgør med tværfagligheden
Efter en kort, konstruktiv debat med salen satte Søren Voxtsted sit afgørende stød ind: Opgøret med tværfagligheden.
– Det er et skidt ord af to årsager: Det er opfundet i den organisatoriske baggård, tæt bundet til forvaltningstænkningen. Og det definerer, hvad der adskiller, ikke samler. I stedet har vi brug for ledelse af en ny fælles faglighed, ikke ledelse på tværs af fagligheder. På en stråleterapienhed, jeg besøgte, var de stråleterapeuter – ikke hk’ere, sygeplejersker og radiografer.
De havde skabt en ny faglighed og diskuterede, hvem som varetog hvilke opgaver. Prøv at tænk på folkeskolen, hvor man nu har pædagoger og lærere på samme lærerværelse, fælles om inklusionsopgaven. Det er ikke tværfagligt samarbejde – det er en ny, fælles faglighed, de skal udvikle, og den skaber vi kun ved at engagere professionerne i diskussionen.
Vi har koloniseret velfærden
Hanne Dorthe Sørensen, ekstern lektor på CSB og selvstændig ledelseskonsulent, var enig med sin lektorkollega om vigtigheden af at skabe nye, fælles fagligheder. Men hendes afsæt for at vise nye veje ind i den offentlig-faglige ledelse var anderledes historisk bredt.
– Vi har brugt mange penge og lang tid på at opbygge et velfærdssamfund med kommunen i midten af spindet og med ledere, som har taget ansvaret for at levere velfærd og det gode liv fra vugge til grav.
Jeg mener, at vi i den proces har koloniseret velfærden: Erstattet gode, velfungerende fælleskaber med noget, som skulle betales for – noget som var nemt at ensrette og kontrollere. Det har vi ikke råd til længere, og den erkendelse rammer hårdere nogle steder end andre. Derfor er der også forskel på, hvor langt man er kommet med at eksperimentere med de, nye alternative løsninger, konstaterede Hanne Dorthe Sørensen.
Tænk hvis skolegården var alles
For nye løsninger kræver, at man tør give slip på tidligere tænkning – helt ud i yderste led. – Tænk, hvis man sagde: ”Du er ikke bare leder af børnehaven Spiren. Jo, du har din egen biks, men du er også leder i et fællesskab.” I Hedensted arbejder nogle af daginstitutionslederne fx med at sige, at det er lokalsamfundets børnehave, legeplads osv. Eller at skolegården godt må bruges til orienteringsløb om søndagen i forbindelse med en familiefest. Den er lige så meget vores som ’deres’.
Det lyder måske banalt, men der sker noget i hovederne, når man taler sådan om det. Eller tænk hvis vi kunne mobilisere lige så meget kærlighed og omsorg for de ældre, de unge udsatte eller hjemløse, som vi gjorde, da de nye flygtninge kom til København for nylig og blev mandsopdækket af Venligboere. Så altså: en nytænkning af kerneopgaven – fra ydelse til samskabelse.
Lægger asfalten mens vi kører
Og, påpegede Hanne Dorthe Sørensen, der er et stykke vej at gå endnu. Eller rettere nogle kilometers asfalt at lægge, fordi man mange steder halter gevaldigt bagefter. – Ældreområdet er et felt, hvor denne dagsorden kører med 100 km i timen, og det kan godt bekymre mig lidt, for kommunerne har fået overdraget kompleksiteten, men de har ikke alle steder kompetencerne til at passe de borgere, som bliver udskrevet fra hospitalerne.
Så de får travlt med at lægge asfalten, men de kører. Så, spurgte Hanne Dorthe Sørensen retorisk: Hvorfor er vi ikke lykkedes med at løse disse store udfordringer tidligere? – Fordi det ikke kun handler om økonomi, men også om en erkendelse af, at wicked problems er så komplekse, at vi ikke kan løse dem alene, næste uanset hvor mange penge vi har. Det kræver, at vi prøver nye løsninger af, inddrager andre aktører og bruger de lokale netværk. Lyder det rodet og besværligt? Ja! Det er ’det gode bøvl’.
Vi skal ikke bare gøre mere af det, vi allerede har prøvet, sagde hun og nævnte et eksempel med en leder af en institution for børn med autisme, ADHD osv. – I stedet for bare at sende medarbejderne i tivoli med alle børnene og et turpas, bruger hun sine kræfter på at kortlægge netværket og ressourcerne for hvert enkelt barn – og sætter ting i gang herfra. For dem, som er med dem i tivoli nu, sender ikke et postkort om ti år. Men det gør deres moster måske.
Ledelse er de tre k’er
Også her blev enderne bundet sammen: For hvis vi skal forlade det paradigme, vi har været i, og løfte os ind i en tidsalder med samskabelse, er der brug for et nyt lederskab. Multiple mentale modeller med forskellige lederroller, mener Hanne Dorthe Sørensen. – Og vi kan kun skabe ledelse, når vi er enige om de tre k’er: Kurs, koordinering, commitment. Altså: Hvor er vi på vej hen, hvem gør hvad og er professionerne med ombord i den nye måde at tale faglighed på?
For vi ikke har brug for, at de forlader os, fordi de er utilfredse, og starter deres private tilbud, som kommunen så kan betale for at bruge, som jeg har set ske med nogle dygtige pædagoger et sted. Helt absurd. Derfor, mener Hanne Dorthe Sørensen, må en ny mental model i spil: Vi skal gå fra at se organisationer som maskiner, hvor medarbejderne er den menneskelige ressource, som løser opgaven til at se organisationer som netværk og økosystemer, hvor medarbejderne er mennesker, lederne skal skabe mening for. – Hvis det ikke lykkes, sker driften ikke. Det kræver dialog, meningsskabelse og fokus på positiv adfærd. Lyder det bøvlet? Ja!
Men igen: Det er det gode bøvl. Så for at opsummere, kan vi sige, at der er to måder at se verden på lige nu: Supermarkedsmodellen, hvor vi leverer den bedste ydelse inden for de rammer, vi har – med faglig viden og dokumentation for output. Eller modellen, hvor vi taler ledelse af velfærd med udgangspunkt i borgerens eget potentiale og ressourcer. Og hvor vi ser, hvad der sker, hvis vi tør give slip og prøve nyt på de områder, hvor vi alligevel ikke ved, hvad vi skal gøre.