Mere innovative medarbejdere, større medejerskab til projekter og ledere der har tid til at koncentrere sig om ledelse. Det lyder som et drømmescenarie, men er resultatet af et snart toårigt projekt med tillidsledelse i Kultur Valby – en enhed der samler Valbys kulturtilbud herunder bydelens to biblioteker. Vi har talt med Signe Jarvad, chef for Kultur Valby, og bedt hende om at dele sine erfaringer og komme med gode råd til, hvordan du som leder kan sætte gang i en god udvikling med mere tillidsbaseret ledelse.

Hvordan gik I i gang med at arbejde med tillidsledelse?
”Projektet begyndte for ca. to år siden, da en af de daværende tre chefer gik på pension. I stedet for at genbesætte stillingen, besluttede vi at se på, om vi kunne organisere os anderledes, så de enkelte medarbejdere fik mere ansvar. Så vi nedsatte en række arbejdsgrupper, der bl.a. kiggede på, om arbejdsopgaverne var placeret optimalt, og om de forskellige dokumentationskrav og kontrolfunktioner gav mening for medarbejderne og organisationen”.

Mange flere projekter end før
Hvad mundede processen ud i?
”Arbejdet førte til, at vi fjernede de kontrolfunktioner, der ikke skabte værdi for medarbejderne og borgerne. Men når man fjerner kontrolfunktionerne opstår der også et ledelsestomrum. Et tomrum vi valgte at udfylde med tillidsbaseret ledelse. Medarbejderne fik derfor til opgave at udvikle nogle nye koncepter, der kunne understøtte tilliden”.

”Et at de koncepter, der blev udviklet, kalder vi mandatkort. Det går ud på, at den, der får en idé til et projekt, også får mandat til at føre projektet ud i livet. Hvis en bibliotekar eksempelvis vil søge fondsmidler til et større projekt eller starte et bogudsalg, så aftaler bibliotekaren og lederen sammen, hvilket mandat bibliotekaren har brug for for at kunne træffe de nødvendige beslutninger. I nogle tilfælde er det derfor medarbejderen og ikke mig, der har mandat til at træffe beslutningerne. Når aftalen er på plads, bliver den meldt ud via vores interne nyhedsbrev”.
”Konceptet har virkelig gjort en stor forskel. I dag er der gang i mange flere projekter end før, og implementeringen går meget lettere, når medarbejderne føler ejerskab til projekterne. Tillid avler ansvar”.

MUS hver anden måned
Har I udviklet andre koncepter?
”Ja, vi har indført afdelingsmøder, hvor ledelsen ikke deltager. Før deltog ledelsen i alle møderne, men nu er ledelsen kun til stede, når medarbejderne har behov for det. Det er medarbejderne, som er i driften, og derfor giver det god mening, at de også er med i og har ansvar for, at driften fungerer”.
”Vi har også udviklet et nyt MUS-koncept (Medarbejderudviklingssamtale), som vi kalder mini-MUS. Da vi i dag kun er to ledere, og medarbejderne har fået mere ansvar, er der opstået et behov om mere direkte adgang til ledelsen. Det behov forsøger vi at imødegå ved at holde MUS-samtaler på ca. en halv time hver anden måned – i stedet for en samtale på en til to timer én gang om året. Medarbejderen har altid mulighed for at aflyse, hvis han eller hun ikke har brug for samtalen, men folk er generelt rigtig glade for ordningen.”

”Mini-MUS-konceptet er også en styrke for ledelsen, da den tætte dialog med medarbejderne gør det lettere at holde et skarpt blik på den strategiske udvikling. Man kan f.eks. hurtigere dreje organisationen, når man kan agere med det samme i dialog med medarbejderne”.

Bring medarbejdernes kompetencer i spil
Hvilke tre råd vil du give ledere, der vil arbejde mere med tillid og innovation?
”En god måde at starte på er at gå kontrolfunktionerne i gennem og diskutere, om de skaber værdi for medarbejderne og borgerne. Løsningen er ikke bare at afskaffe al kontrol og dokumentation. Det handler også om at bruge tallene anderledes og bedre. For mange biblioteker er det eksempelvis et stort problem, at alt for mange reserverede bøger ikke bliver afhentet. Men i stedet for at bruge udviklingen i uafhentede bøger som et styrings- eller kontrolredskab, kan tallene bruges som et redskab for den bibliotekar, der gerne vil eksperimentere med at nedbringe antallet af uafhentede bøger – og som derfor skal vide, om eksperimentet virker”.
”Jeg vil også gerne anbefale, at man bruger tid på at bringe medarbejdernes kompetencer i spil. Den ekstra tid man tillader sig at bruge i udviklingsfasen, tjener sig senere hjem i implementeringsfasen”.
”Et sidste godt råd er, at man som leder skaber rammer, der gør, at medarbejderne tør være innovative. Sørg for, at folk føler sig trygge ved processen, og at de ved, at det er OK at eksperimentere og lave fejl”.