Flere arbejdspladser og øget omsætning. Det er de kontante gevinster af samarbejdet mellem en række offentlige og private virksomheder på velfærdsområdet om at udvikle nye produkter. Samarbejdet har også givet aktørerne vigtig ny viden, nye forretningsområder, større netværk, adgang til nyt marked, ændring i arbejdskulturen og større medarbejdertilfredshed.
Det viser en ny forskningsrapport fra KORA (Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning) og RUC, som bl.a. FTF står bag. Forskerne har analyseret otte eksempler på samarbejde mellem private og offentlige aktører på velfærdsområdet.
For at få et nuanceret billede har forskerne udvalgt både vellykkede og mindre vellykkede projekter ligeligt fordelt. Eksempelvis er ikke alle offentlige aktører endt med at få et nyt produkt ud og virke blandt borgere og medarbejdere. 

Benhårde økonomiske parametre
Men ét resultat går igen: Målt på hårde økonomiske parametre som øget omsætning og flere arbejdspladser har et flertal af de private virksomheder høstet kontante fordele af samarbejdet. I seks ud af otte cases er der enten tale om øget omsætning, flere arbejdspladser og/eller eksport – eller også har virksomhederne indikatorer på, at det vil komme.
I nogle af projekterne går der lang tid, før virksomhedens investeringer i partnerskabsprojektet giver afkast. Eksempelvis startede samarbejdet om den telemedicinske løsning ’Sår-i- Syd’ mellem Region Syddanmark og Dansk Telemedicin helt tilbage i 2005, og først i dag – ca. 30 årsværk senere – begynder investeringerne at svare til indtægterne. Til gengæld forventer virksomheden et stort fremtidigt salg og eksport af produktet.
Ny viden er også en klar gevinst ved partnerskaberne. I syv ud af de otte projekter har enten begge eller den ene af parterne fået ny viden ud af samarbejdet – viden, der er vigtig i fremtidige partnerskaber eller i det videre arbejde i virksomheden, fx indsigt i forretningsgangene hos en kommune.
Medarbejdernes afgørende opbakning
De private firmaer får også vigtig ny viden om selve produktet ved at have adgang til et testmiljø på en offentlig arbejdsplads. Her kan det nye produkt blive afprøvet blandt medarbejdere og borgere – fx i et genoptræningscenter, på et sygehus eller i en daginstitution. Sådan et testforløb kan give nødvendig viden om produktet og samtidig bane vejen for, at medarbejderne bakker op om at få det nye produkt indført i deres hverdag.
Det sidste – medarbejdernes opbakning – er helt afgørende ifølge Jakob Mandøe Nielsen, direktør i virksomheden Icura, der producerer et digitalt genoptræningsværktøj.

Kæmpestort at have medarbejderne med
Jakob Mandøe Nielsen lægger stor vægt på den sparring, virksomheden har haft med medarbejdere i Gentofte, Lyngby-Taarbæk, Rudersdal og Gladsaxe kommuner, hvor den nye træningsteknologi  blev testet.
”Vores sparring med ergo- og fysioterapeuter har i høj grad kvalificeret vores arbejde med at udvikle et værktøj, der fungerer godt i dagligdagen. Det er kæmpestort at få afprøvet produktet hos folk, der ikke bare har en teoretisk interesse i produktet, men som skal bruge det hver dag”, siger han.
Succesen for et nyt produkt til en arbejdsplads i den offentlige sektor står og falder med, om medarbejderne finder produktet meningsfuldt og let at bruge, og at de er trygge ved det, mener han.
”Man slipper ikke af sted med at implementere noget, hvis ikke medarbejderne er taget i ed. Som virksomhed skal man sørge for at lytte til fagfolkenes behov og ønsker; de står på mål for kvaliteten, så de skal have sikkerhed for, at teknikken virker”, siger han.
Adgang til nye markeder
OPI-samarbejdet giver også adgang til nye markeder eller kundesegmenter og fører til nye partnerskabsprojekter. Det er sket i fire ud af otte cases i KORA-rapporten. Eksempelvis har firmaet Assemble A/S haft succes med den mobile app MobilGenvej, der blev udviklet i samarbejde med Gentofte Kommune. Den er nu blevet solgt til 17 kommuner.

For de offentlige parter er effekter i kroner og ører sværere at måle end for de private virksomheder. Det hænger ifølge rapporten sammen med, at effekterne for velfærdsydelser, som fx serviceforbedringer for borgerne, er komplicerede at måle; de er typisk længe om at slå igennem og kræver dataindsamling og evaluering over en årrække. Desuden er løsningerne i flere af eksemplerne i rapporten er ikke blevet implementeret, og der mangler derfor data til at vurdere effekterne også for de mere vellykkede projekter.
Alligevel har projekterne kastet flere forskellige fordele af sig også for de offentlige parter: Forskerne peger på gevinster som fx hurtigere diagnose og behandling, større tryghed for patienter, forventning om tidsbesparelser i arbejdsgange, aflastning af personale, øget medarbejder- og brugertilfredshed, forbedret arbejdstilrettelæggelse og ændring i arbejdskulturen – og endelig er der i flere af projekterne indikationer på stort besparelsespotentiale.
Opskriften på succes med OPI
Afgørende for at et OPI-projekt lykkes er, at der på forhånd er identificeret et klart problem, der skal løses, konkluderer forskerne. Med andre ord: For at få succes med at udvikle et nyt produkt, skal parterne være enige om, hvilket konkret problem, som produktet skal løse – eksempelvis at få en mere effektiv genoptræning af borgerne, at få nedsat sygefraværet blandt medarbejderne eller at få forbedret kommunikation mellem forældre og personale i børnehaven.
Projektansvarlig for evalueringen i KORA, Lena Brogaard: 
”Det kan måske virke meget grundlæggende – men det er ikke nødvendigvis altid tilfældet, at de to parter har helt det samme billede af, hvilket problem, man søger at løse, eller hvilken konkret løsning samarbejdet skal munde ud i, når de går i gang. Men hvis et OPI-projekt skal have succes, er det vigtigt, at de offentlige og private parter får afstemt forventningerne og formålet med samarbejdet”.
Et andet afgørende succeskriterium er, at parterne hurtigt får vurderet det kommercielle potentiale. Det kan være meget ressourcekrævende, men indsatsen er givet godt ud.
Det har fx vist sig i projektet MobilGenvej, hvor den offentlige part fandt det meget ressourcekrævende at undersøge, hvor kommunen havde behov for at udvikle sine ydelser gennem et offentligt-privat samarbejde. Men da man først havde fået et klart behov identificeret – bedre kommunikationen mellem forældre og daginstitutioner – så blev projektet til gengæld gennemført, og løsningen i form af en mobil app er siden blevet implementeret i både den deltagende kommune og i 16 andre kommuner. 
Tillid bedre end formelle aftaler
Tillidsbaseret samarbejde har været afgørende for succes for projekter, viser rapporten. Langt vigtigere end en nedskrevet samarbejdsaftale, som ikke i alle de evaluerede samarbejder har gjort den store forskel. 
Succes med OPI kræver også åbenhed fra de to parter overfor kulturforskellene hos hinanden. Den væsentligste forskel er, at det for den private part typisk skal gå hurtigt med at træffe beslutninger og udvikle, da hver time tæller på bundlinjen. De offentlige aktører har derimod forskellige interne beslutningsprocesser at tage hensyn til – det tager tid, men kan være svært at fravige.
Udbud er noget bøvl
Endelig viser rapporten, at udbudsreglerne kan lægge hindringer i vejen for et OPI-projekt. I flere af projekterne finansierede den private part størstedelen af selve udviklingen af produktet, og det gav ifølge de private parter et vigtigt frirum og en fleksibilitet, fordi opgaven dermed ikke skulle sendes i udbud. Det betød, at virksomhederne kunne bevare beslutningskompetencen og fokusere på at udvikle.
I et andet projekt hindrede udbudsreglerne en tæt dialog med private leverandører forud for projektet – en dialog, der ellers var nødvendig for at få afklaret, om projektets formål overhovedet kunne realiseres rent teknisk.
”Jeg håber, at denne nye viden om udfordringer og succeskriterier kan inspirere både offentlige og private parter i kommende OPI-projekter”, siger projektansvarlig Lena Brogaard.