Kommuner og regioners budget kan virke stort og uoverskueligt. Der er dog en række emner, det er vigtigt at få overblik over, når MED-organisationen skal behandle budgetforslaget i kommuner og regioner. Alle emnerne kan have betydning for arbejdsforholdene og kan også indebære betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og i ansættelsesforholdene.

Til emnerne har vi formuleret en række spørgsmål, der skal hjælpe til at få afklaret, om der vil ske væsentlige ændringer for medarbejderne.  

I bilag til checklisten har vi samlet eksempler på spareforslag, der har indgået i behandlingen af budget2011. Spareforslagene er indsamlet fra kommunerne af KREVI og præsenteret i et katalog. Mange af dem vil sandsynligvis indgå i behandlingen af budget2012.  

I ”Inspirationskatalog” fra FTF og OAO kan I finde alternative forslag til effektivisering af kommunerne, som eventuelt kan indgå i drøftelserne af de forskellige emner.  

Emner: 
1)    Budgetfremskrivning 
2)    Den politiske prioritering 
3)    Spare- og effektiviseringsprojekter 
4)    Budgetopfølgning 
5)    Udgiftsbehovsudviklingen 
6)    Nye krav og nye opgaver 
7)    Tværgående puljer 
8)    MED-budget 
9)    Indtægtssiden 
10)  Ledelsesstruktur 
       Bilag: Spareforslag fra Budget2011

Fremskrivning af budgettet 
Begrundelsen for at fremskrive priser og lønninger i budgettet er, at arbejdspladserne skal holdes skadesløse i forhold til de stigninger i omkostningerne, der forventes på varer, tjenesteydelser og løn i det kommende år.  

Hvis der ikke fremskrives tilstrækkeligt, vil den enkelte skole ikke kunne købe det samme antal skolebøger til næste år som i år. Og ved utilstrækkelig fremskrivning af lønnen vil der ikke kunne ansættes det samme antal medarbejdere til næste år.  

Priser 
En del kommuner bruger fremskrivning af priser som en mulighed for at spare. Det gør de ved at fremskrive priserne med mindre end det, Kommunernes Lands- forening (KL) har beregnet og beskrevet i sin budgetvejledning.  

Nogle kommuner fremskriver ikke eller fremskriver kun delvist, andre kommuner varierer fremskrivningen således, at nogle sektorer får fuld og andre ingen eller kun delvis prisfremskrivning.  

De enkelte kommuners måde at håndtere prisfremskrivningen på fremgår oftest af et af de indledende afsnit i bemærkningerne til kommunens budget. Her er for- udsætningerne for budgetlægningen beskrevet.  

Lønomkostninger 
De fleste kommuner fremskriver lønningerne i overensstemmelse med KL’s budgetvejledning. Det sikrer, at arbejdspladserne gennemsnitligt har råd til medarbejdernes lønstigninger i det kommende år. Men der kan stadig være en skævdeling mellem arbejdspladser, så snart der er forskelle i lønstigningerne mellem de forskellige personalegrupper.

Ved budgetlægningen kan der yderligere være en skævdeling som følge af den lokale lønfastsættelse. Hele lønnen er jo ikke fastsat centralt. Der er mulighed for lokale lønforhandlinger efter principperne om Ny Løn. Det sker typisk på kommuneniveau for de forskellige overenskomstgrupper. Samtidig styres de fleste kommuners samlede lønudgifter ved brug af lønsumsstyring. Her er ansvaret lagt ud til den enkelte institution eller det enkelte område.  

Ny Løn og lønmidler 
Der er ikke afsat særlige midler til Ny Løn i OK2011, Men alle ”frigjorte” lønmidler indgår i det kommunale økonomiske råderum, og de kan i princippet anvendes til Ny Løn.    

Der kan frigøres midler lokalt som følge af fx personaleomsætning, funktionsophør samt ophør af diverse tillæg. Det er de såkaldte tilbageløbsmidler.  

Når medarbejdere med fx høj anciennitet eller høje kvalifikationstillæg bliver erstattet af medarbejdere med lavere anciennitet, giver det flere midler til lokal løndannelse. Omvendt kan fx udskiftning af uuddannet med uddannet personale give færre midler til rådighed.

Effektiviseringer, vakancer mv. vil også kunne frigøre midler til den lokale løndannelse, mens udbetaling af overarbejdsbetaling eller kontant honorering af særlige feriedage vil reducere de disponible midler til den lokale løndannelse.  

Lønsumsstyring Kommunen eller institutionerne bør i budgetlægningen – udover den generelle fremskrivning – skønne over deres ”reststigning” i lønudgifterne, som skyldes:

  • anciennitetsstigninger 
  • lokale lønstigninger udover midler afsat til lokal løndannelse 
  • ændringer i personaleomsætning og personalesammensætning.  

Alle disse ændringer kan have store konsekvenser for det samlede lønbudget eller lønsum.  

Kommunen eller institutionerne som lønsumsstyrer kan også vælge at budgettere efter en totalramme. Med en totalramme er der mulighed for at overføre midler mellem løn og andre driftsudgifter. Det betyder, at uforbrugte midler afsat til løn kan bruges til at dække et underskud på driftsbudgettet. Det betyder også, at et overskud på driftsbudgettet vil kunne bruges til udmøntning af lokalløn.  

Fremskrivning af løn 
Når der skal lægges budget for et år skal man bl.a. være opmærksom på, om der er sket ændringer i de foregående år siden sidste budgetrunde. En ændring i lønnen den 1. oktober 2010, som ikke var forudset i budgettet for 2011, får eksempelvis betydning for lønstigningen fra 2010 til 2011 og vil ændre lønniveauet i de kommende år (2012 og frem). 
De enkelte kommuners lønfremskrivning fremgår oftest af ét af de indledende afsnit i budgetbemærkningerne, hvori budgetforudsætningerne for budgetlægningen er beskrevet.  

Generelle spørgsmål

  • Er der foretaget pris- og lønfremskrivning i forhold til overenskomstresultaterne og den aktuelle prisudvikling? 
  • Tager fremskrivningen udgangspunkt i en lønsum eller i normeringer? 
    • Reguleres der for de aktuelle pensioner, anciennitetsbestemte tillæg m.v.? 
  •  Hvordan håndteres lønmidler, der anvendes til aftaler centralt i kommunen? 
  •  Er der tilbageløbsmidler fastholdt på budgettet, der kan udmøntes til lokal løn?                      

Den politiske prioritering
At prioritere er at vælge mellem ønsker og målsætninger; altså at rangordne dem efter den værdi, man tillægger dem. Når man prioriterer noget højt, er der andre ting, man må prioritere lavt. At prioritere er indbegrebet af at bedrive politik. Det er kommunalbestyrelsen/byrådet, der har ansvaret for prioriteringen mellem serviceområderne i kommunen, og for de økonomiske konsekvenser det får.  

I budgetforlaget skal du lede efter de steder, hvor der tales om:

  • Hvilke mål har vi? 
  • Hvilke områder er vores fokus på? 
  • Har vi særlige projekter i budgettet? 
  • Hvad vil vi opnå? 
  • Hvad vil vi ikke acceptere (dårlig service/mangler)?  

Som medarbejderrepræsentant er det vigtigt at forholde sig til prioriteringerne, fordi de kan få konsekvenser for store grupper af medarbejdere. Dels bliver nogle arbejdspladser direkte berørt, dels får prioriteringen indirekte konsekvenser for andre arbejdspladser, som må bidrage med økonomi og ressourcer for at kommunen kan nå målene.  

Det vigtigste er at få beskrevet konsekvenserne, især hvordan prioriteringerne bliver finansieret fx gennem besparelser på andre områder. Herefter kan medarbejderne tage stilling til, om man finder prioriteringerne fornuftige, realistiske og rimelige i forhold til kommunens situation og udfordringer.  

Eksempler Eksempler på formuleringer om prioriteringer i budgetmateriale:

  • ”Målet er én pc pr. tre elever i alle folkeskoler”. 
  • ”…fokus på kvalitetsløft i dagpasningen”. 
  • ”Herved opnås, at alle bibliotekerne har internetcafé inden 2010”. 
  • ”Gælden skal nedbringes med 30 % over de næste fire år”. 
  • ”Sygefraværet skal reduceres med 25 % i perioden”. 
  • ” Ventelisten til plejehjemspladser er væk inden 2011”. 
  • ”Den forebyggende indsats skal styrkes markant”. 
  • ”Et rekrutteringsprojekt igangsættes”. 
  • ”Antallet af anbringelser må ikke stige næste år”.

Besparelsesprojekter? 
Et besparelsesprojekt har til formål at reducere budgettet eller få flere ydelser for de samme penge.  

Et besparelsesprojekt kræver en selvstændig beslutning udover beslutningen om at reducere budgettet. Besparelsesprojekter kan bl.a. være:

  • Strukturændringer, fx ”Centerdannelse på dagsinstitutionsområdet”.
  • Udviklingsprojekter, fx ”Lean i administrationen”.
  • Ændret styring, fx ”Administrative fællesskaber” og ”Indkøbsaftaler”.

Kommunen kan gennemføre rammebesparelser ved at nedsætte budgetrammen fx ”Spar 3 % årligt på alle institutioner”. Det er her vigtigt at have for øje, hvordan disse besparelser skal tages. Fordeles de samtidig med nedsættelsen af budgetrammen, eller bliver de konkretiseret senere? I forbindelse med en sådan konkretisering spiller ledelsesstruktur og fordelingen af kompetencer en vigtig rolle og vil bl.a. være afgørende for, på hvilket niveau de skal drøftes i MED- organisationen.  

Eksempel (Social udvalgets bidrag, B2009) 
A: ”Udmøntning af indførelse af håndholdte systemer i hjemmeplejen: Spareramme 2,6 mio. i 2009”. 
B: ”Slutevalueringen viser… at det p.t. ikke er i stand til at honorere kravene (men) døgnplejen har ikke områder under driftsbudgettet, hvor udgiften (ellers) kan reduceres”. 
C: ”Besparelsen vil medføre opsigelse af 9-10. Da besparelsen skal have effekt fra 1.januar, skal der ageres med opsigelser senest pr. juli 2008”. 
Mulige spørgsmål: Hvordan træffes beslutning om afskedigelser? Hvordan har alternative besparelsesmuligheder været undersøgt?  

I bilag til denne vejledning er samlet en liste med nogle af de spareforslag, der blev drøftet i forbindelse med budget2011. Mange af de forslag kan komme op igen i forhold til budget2012. OAO og FTF har til hver gruppe af spareforslag peget på nogle af de konkrete spørgsmål, I kan stille til forslagene i MED.  

Læs mere om alternativer til kommunens spareforslag i ”Inspirationskatalog” fra FTF og OAO.  

Generelle spørgsmål

  • Hvordan vil ledelsen sikre information og drøftelse på rette niveau i hen hold til MED-aftalens § 7? 
  • Kan besparelsesprojektet medføre betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og ansættelsesforholdene, herunder eventuelt beslutning om virksomhedsoverdragelse (udlicitering) i henhold til MED-aftalens § 7, stk. 5?
  • Hvad kræver projektet i forhold til lovgivning, rammer, teknologi m.m.? 
  • Er der taget højde for modregning i indtægter, og er der et budget til gennemførelsen? 
  • Er der andre udgifter forbundet med besparelsen på indkøbsområdet, som vil belaste institutionerne: Udgifter til øget vedligeholdelse, dårligere kvalitet eller standardisering frem for optimale arbejdsredskaber?

Budgetopfølgning 
I opfølgning af budgettet er det vigtigt at have fokus på hvordan den efterfølgende udmøntning finder sted.

Eksempelvis kan besparelser allerede være indregnet i budgetforslaget, men der kan også blot være tale om en hensigtserklæring.  

Nogle rammebesparelser lægges desuden ud til en senere konkretisering. Her er det vigtigt at få klarlagt, hvor kompetencen til at igangsætte sådanne projekter ligger, samt hvordan en eventuel konkretisering og et samlet forløb planlægges herunder den tidsmæssige horisont.  

Herudover bør der løbende følges op på budgetresultater og eventuelle under- eller overskud i budgettet, herunder skal kommunerne fremlægge halvårsregnskab.

Ofte vil der være faste regler for overførsel af midler mellem budgetår, fx inden for et bestemt ”spænd” (+/- 5 % af budgettet). Det giver institutionen mulighed for at spare op henholdsvis låne fra efterfølgende år. (Nye budgetregler kan dog måske begrænse overførselsadgang fremover).  

Kommunen har mulighed for at indefryse institutionens overførte midler fra foregående budgetår. Disse midler skal ikke nødvendigvis fastholdes på området, men kan genbevilges til andre områder.  

Kommunen kan også vælge at inddrage (dele af) de overførte midler. Herved genbevilges de ikke.    

Eksempel: Budgetforlig I budgetforslag for 2008 valgte en kommune at reducere budgetterne med 5,4 % på budgetterne i forhold til den almindelige prisfremskrivning. I budgetforliget blev det dog præciseret, at

  • forudsætningen… er, at der indgås obligatoriske aftaler gældende for hele organisationen, 
  • en række områder er holdt uden for (takstfinansierede områder hvor indtægtsbudgettet skulle reduceres tilsvarende), 
  • indkøb som led i det pædagogiske arbejde fortsat vil ske decentralt og 
  • endvidere ønsker forligspartierne at følge op på, at de forventede besparelser ved fælles indkøbsaftaler faktisk opnås.

Mulige spørgsmål: 
Skal de generelle områder spare mere, fordi nogle områder ”går fri” og skal de ”friholdte” områder spare på anden måde? Hvad sker der, hvis besparelsen ikke bliver opnået? Hvordan vil opfølgningen blive organiseret – vil der deltage medarbejderrepræsentanter?  

Generelle spørgsmål

  • Er besparelsen allerede indregnet i budgetforslaget, eller er det en hensigtserklæring? Hvem har kompetence til at igangsætte projektet, og er der fastlagt en tidsplan?   
  • Hvilke rammebesparelser skal senere konkretiseres? Hvem har kompetencen, og hvordan er kompetencefordelingen for denne konkretisering? 
  • Er det muligt at overføre midler mellem årene og mellem forskellige budgetrammer fx løn og øvrige driftsudgifter? 
  • Er der overført midler fra foregående år? Er pengene fastholdt på de enkelte områder?

Udviklingen i udgiftsbehov 
I mange budgetoplæg står der, at der tages hensyn til den seneste befolknings- prognose for den pågældende kommune. Men det beskrives ikke nødvendigvis, hvordan konsekvenserne af den ændrede befolkningsprognose kommer til udtryk.  

Med hensyn til børneområdet gælder der for kommunerne, at de enkelte institutioner får et fast kronebeløb pr. barn, men det fremgår ikke, hvordan man justerer antallet af børn i de enkelte institutioner. Med hensyn til ældre har det betydning for andelen mellem ældre og plejepersonale.  

Eksempler

  • I kommunen forventes der en stigning i antallet af 0-5-årige børn i perioden 2009-2012 på 2,3 pct. Det vil sige en stigende efterspørgsel. I budgetoplægget forudsættes samtidigt en reduktion på mellem 1 mio. kr. og 4 mio. kr i årene 2010-2013 på institutionsområdet. Hvordan dette hænger sammen, når kommunen samtidigt har pasningsgaranti, fremgår ikke.
  • I kommunen forventes der et stigende antal ældre, hvilket betyder, at der de kommende år skal være ”fortsat fokus på effektivisering og herunder bedst mulig udnyttelse af medarbejdernes ressourcer. I lyset af befolkningssammensætningen er der alt andet lige behov for øget fokus på rekruttering af nye og fastholdelse af nuværende medarbejdere.”
  • I kommunen afventer de budgetmæssige konsekvenser i 2012 som følge af demografi (på skole-, dagpasnings-, og ældreområdet) politisk beslutning med hensyn til justering af rammen for 2012 og indarbejdelse i budgetfor- slag 2012-2015.  

Generelle spørgsmål

  • Er der taget hensyn til udgiftsbehovsudviklingen som følge af befolkningsudviklingen på alle områder?
  • Er alle ændringer fordelt?

Nye opgaver 
Hver gang kommuner og regioner tildeles nye opgaver, skal de modtage en økonomisk kompensation fra staten. Det følger af ”Det Udvidede Totalbalanceprincip” – i daglig tale DUT. Den samlede DUT-kompensation for nye opgaver forhandles løbende mellem staten og KL/Danske Regioner, og alle DUT-sagerne gøres samlet op en gang årligt i forbindelse med økonomiforhandlingerne i juni.  

Processen kaldes også for ”Lov- og cirkulæreprogrammet”, fordi DUT- kompensationen som regel knytter sig til nye opgaver, der følger af nye eller ændrede love, bekendtgørelser eller cirkulærer fra regeringen. DUT- kompensationen kan dog også udspringe af fx politiske aftaler såsom trepartsaftalerne med fagbevægelsen.  

Når kommunerne modtager DUT-kompensation for nye opgaver tildeles det som et bloktilskud, akkurat ligesom langt størsteparten af kommunernes tilskud fra staten i forvejen gives som bloktilskud. Dvs. at de ekstra midler ikke er øremærket de nye opgaver. Det er i princippet op til de enkelte kommuner selv at løse sine opgaver – inkl. eventuelle nye opgaver – inden for den samlede økonomiske ramme. Det betyder altså, at en kommune godt kan vælge at løse en ny opgave uden at gøre brug af de ekstra midler, den har modtaget i DUT-kompensation.  

For regionerne er omfanget af DUT-sager selvfølgelig noget mindre, da det reelt kun vedrører sundhedsområdet.  

I kølvandet på kommunalreformen flyttes en del opgaver på sundheds- og ældreområderne efterhånden fra regionerne til kommunerne. I takt med at patienter udskrives tidligere fra regionale sygehuse til kommunale tilbud stilles større krav til fx døgnberedskab og intensiv pleje i den kommunale hjemmepleje, hvilket vil øge kommunens omkostninger til dette område. Denne opgaveglidning medfører normalt en utilstrækkelig økonomisk kompensation for kommunen.  

Eksempel (Flere timer i folkeskolen) 
I 2006 vedtog Folketinget en ændring af folkeskoleloven, så eleverne fik flere timer i dansk og historie. Efter DUT-forhandling med KL fik kommunerne en samlet DUT-kompensation på ca. 200 mio. kr. årligt når ændringerne er helt gennemført. De enkelte kommuner og folkeskoler skulle således gerne være blevet tildelt flere midler for til gengæld at hæve antallet af timer i dansk og historie.    

Generelle spørgsmål

  • Indgår nye opgaver, som man ved er blevet pålagt kommunerne, i budgettet?
  • Hvordan er kommunens andel af DUT-kompensationen for nye opgaver fordelt i budgettet? Er der fx indlagt høje bagatelgrænser for, hvornår nye opgaver udløser nye midler for de enkelte institutioner?
  • Hvordan er evt. nye opgaver, som kommunerne ikke har fået DUT- kompensation for, behandlet i budgettet? Hvilke arbejdsmæssige og personalemæssige konsekvenser får det?

Tværgående puljer 
Tværgående puljer har til formål at sikre, at den enkelte institution eller afdeling ikke bliver urimeligt belastet, hvis en medarbejder bliver langtidssyg eller hvis en stor del af personalet samtidigt skal have barselsorlov. Alle kommuner har tvær- gående puljer – barselsudligningspuljen er fx obligatorisk.  

Bruges barselsudligningspuljen som eksempel, vil det typiske være, at der fx overføres 0,7 pct. af den enkelte institutions lønsum til en tværgående pulje. Disse 0,7 pct. kan godt øges eller mindskes fra år til år, men det må afhænge af det aktuelle forbrug fra puljen.  

Eksempel (sygefravær) 
Kommunen forudsætter, at sygefraværet reduceres med 20 pct. fra 2010 til 2011. Som følge heraf reduceres den centrale sygefraværspulje. Der igangsættes et sygefraværsprojekt. Men hvad bliver konsekvenserne, hvis sygefraværet ikke reduceres?  

Generelle spørgsmål

  • Hvordan indgår tværgående puljer vedrørende fx barselsudligning, kompetenceudvikling, langtidssygdom m.v.?                                                                        

Budget for MED-arbejdet 
Som alle andre aktiviteter kan også MED-arbejdet fremgå af det kommunale budget. Der er flere forskellige typer af MED-aktiviteter som med fordel kan være en del af budgettet.  

Hovedudvalget 
Hovedudvalget kan passende have et beløb afsat til at afholde et årligt seminar eller andre typer af konferencer for hele eller dele af MED-organisationen.  

Der kan være afsat midler beregnet for særlige indsatsområder som fx en trivselsundersøgelse, en kompetenceudviklingsplan, en kampagne for fastholdelse eller lignende.  

En mulighed er, at der altid afsættes en procentdel pr. medarbejder til MED-arbejdet.  

Andre MED-udvalg 
SektorMED-udvalg og lokalMED-udvalg kan også have afsat særlige beløb.  

MED-uddannelsen 
Det bør fremgå af budgettet, at der er afsat midler til den aftalepligtige uddannelse af MED-repræsentanterne, som fx kan være PUF-uddannelser.  

Godtgørelse for MED-arbejde 
Det bør fremgå af budgettet, at der er afsat midler til frihed i forbindelse med deltagelse i kursus og konferenceaktivitet for MED-repræsentanter.  

Det kan fremgå af budgettet, hvis der er særlige aftaler om særlige godtgørelse for frikøb til arbejdet i MED-organisationen bl.a. for næstformænd. Det kan her anbefales, at der er en central pulje, så ikke enkelte institutionernes budgetter belastes ensidigt.

Indtægtssiden 
Kommunernes indtægter består af flere elementer end bare skatteudskrivningen. Der er generelle tilskud og specielle, mere målrettede tilskud. Derudover er der nogle kommuner, der modtager tilskud og dermed indtægter via udligningsordningen, mens andre kommuner derfor har udligning som en udgift.  

Når kommunernes skatteindtægter skal indgå i budgettet, er det nødvendigt at få et overblik over, hvor meget indkomsterne stiger, så man ved, hvad der er til rådighed.  

Kommunerne kan vælge at skønne selv, såkaldt selvbudgettering, eller vælge statens skøn, såkaldt statsgaranti. Vælges statsgaranti går kommunen glip af indtægterne, hvis udskrivningsgrundlaget stiger mere end skønnet, mens de omvendt er garanteret det skønnede niveau, selv om udskrivningsgrundlaget alligevel ikke stiger som forventet.  

Med selvbudgettering er det som navnet siger kommunerne selv, der har ansvaret. Skønnes for lavt får kommunen først merprovenuet langt senere efter budgetårets udløb. Omvendt skal de indbetale et for stort provenu, hvis de har skønnet for højt.  

For de kommuner, der ”skylder” staten penge i 2012 (som følge af selvbudgettering i 2009) er der i økonomiaftalen for 2012 lavet en særlig ordning, så de ikke selv skal betale det hele tilbage.  

I 2009 valgte 19 kommuner selvbudgettering. I 2010 og 2011 har endnu færre kommuner valgt selvbudgettering, men der skal hvert år tages stilling til spørgsmålet.  

Kommunerne har også mulighed for indtægter via brugerbetaling. I nogle år har salg af grunde været en god indtægtskilde., men det er vigtigt at holde sig for øje, om kommunen budgetterer med realistiske indtægter fra salg af byggegrunde samt indtægter fra et øget udskrivningsgrundlag – ikke mindst i en krisetid.

Generelle spørgsmål

  • Har kommunen valgt selvbudgettering? Hvis ja, hvordan er dens skøn over udskrivningsgrundlaget i forhold til statsgarantien så? Og hvorfor?
  • Hæves brugerbetalingen for at skaffe indtægter? Og kommer det de berør- te områder til gode eller går det i den fælles kasse? Og hvad hvis bruger- betalingen sættes ned?
  • Indgår der salg af grunde for at dække finansieringsbehovet?  

Ledelsesstruktur 
En ændring af kommunens ledelsesstruktur har betydning for både økonomistyring og budget, da det kan påvirke den samlede omkostningsfordeling og ofte samtidig ændre på kompetencefordelingen og niveauinddelingen i kommunen.  

Beslutningskompetence spiller eksempelvis en stor rolle i forhold til en efterfølgende konkretisering af budgettet – ikke mindst i forhold til fordeling af besparelser og udrulning af effektiviseringsprojekter.  

Det er vigtigt at være opmærksom på, hvor beslutningerne tages og på hvilket niveau, og om der er sket markante ændringer i denne struktur.  

Ændringer i ledelsesstrukturen kan give et fingerpeg om kommunens strategiske fokus. Eksempelvis om hvordan kommunen ønsker at prioritere i næste års bud- get.   De seneste år har skabt stor fokus på ledelsesstrukturer i den kommunale sektor.  

Der er sket ændringer i det traditionelle kommunale beslutningshierarki, og der eksperimenteres med forskellige former for centerdannelse og kontraktstyring. Bl.a. på daginstitutionsområdet eksperimenteres der med flere forskellige styringsmodeller fx sammenlagt institutionsledelse, områdeledelse og distriktsledelse.  

Også på det overordnede ledelsesniveau sker der store ændringer. Mange har valgt at sammenlægge flere forvaltningsområder og skabe besparelser ved at skære i antallet af underområder inden for den enkelte forvaltning. Nogle kommuner er endda gået så langt, som til at skære et helt forvaltningsniveau væk og gå fra tre til to niveauer i stedet.  

Eksempel 1: Områdeledelse på daginstitutionsområdet 
En kommune vælger at indføre et ekstra beslutningsniveau mellem de selvstyrende institutioner og forvaltningen – en såkaldt områdeledelse. Områdelederen skal fungere som strategisk og administrativ leder for en samlet gruppe af institutioner med overordnet ansvar for økonomi og personale. Lederen af den enkelte institution har ansvar for den daglige ledelse og pædagogik og forældresamarbejde.

Eksempel 2: Trimmet ledelse og færre beslutningsniveauer 
En kommune vælger at ”trimme” ledelsen og indføre en ny administrativ struktur. Det betyder, at næsten halvdelen af ledelsen bestående af både direktører og fag- chefer afskediges. De syv serviceområder skæres ned til tre og en del fagområder sammenlægges med det argument, at man ønsker at skabe en mere handlekraftig organisation med en større synergieffekt.  

En anden kommune vælger at slanke direktionen ved at skære to ud af seks direktører som gives ”generationsskifteaftaler”. Direktørerne skal herefter beskæftige sig mere med strategi og de brede linjer. Ansvaret for den daglige drift lægges ud til afdelingscheferne. Den tværgående helhedstænkning skal styrke udviklingen i kommunens organisation og fokus på økonomistyringen.

Generelle spørgsmål

  • Er der sket – eller lagt op til – ændringer i ledelsesstrukturen?
  • Hvordan vil det påvirke beslutningskompetencen? På hvilket niveau skal de enkelte beslutninger tages?
  • Hvilke konsekvenser af ændringen er indregnet i budgettet og i den samlede lønsum?

BILAG: Spareforslag fra Budget2011   
KREVI har i foråret 2011 udarbejdet et søgeværktøj ud fra spare- og effektiviseringskatalogerne i 73 af landets 98 kommuner. Værktøjet indeholder 581 spare- og effektiviseringsforslag fra arbejdet med budget2011, som er inddelt på sektorområder.  

I dette bilag samler FTF og OAO en række af de forslag, som kan have særlig betydning for medarbejdernes arbejdsforhold i kommunerne og som også kan indgå i drøftelsen af budget2012.  

KREVIs materiale samt en mere systematisk gennemgang af forslagene på de enkelte sektorområder kan downloades fra www.oao.dk. Her kan man også se, hvilke kommuner, der har drøftet de forskellige spareforslag.  

Tilrettelæggelse af arbejdet   Vær især opmærksom på,

  • at en række forslag kræver forhandling med de faglige organisationer udover behandlingen i MED, særligt om ændring af arbejdstid.
  • at forslagene kan være forbundet med udgifter til gennemførelsen, fx til efteruddannelse, etablering af nye lokaler, tekniske hjælpemidler m.v. Nogle forslag er derimod meget lette at gennemføre, men giver måske heller ikke den store gevinst?
  • at forslagene ofte vil have væsentlig betydning for de berørte medarbejdergrupper og derfor bør forhandles i relevante MED-udvalg forud for beslutning.  

Ændret arbejdstid 
Differentieret ansættelse af dagplejere (ugentlig arbejdstid reduceres til 36 timer). Ny arbejdstidsaftale med skolelærerne (mere undervisningstid gennem lavere ”omregningsfaktor”). 
Rykke mødetiden for de ansatte i hjemme- og hjemmesygeplejen så de møder ind tidligere (kl. 7). 
Reducere lønudgifterne ved, at ”sæsontilpasse” antallet af ansatte i Vej & Park. Undgå tillæg for forskudt tid ved at reducere åbningstiden i administrationen og Borgerservice, så der ikke længere er åbent efter kl.17. 
Ændrede rammer for folkeskolerne 
Større eller ”flyvende” distrikter for at sikre større skoleklasser. Ændre ressourcetildelingsmodellen for at presse til mere undervisningstid, mindre ledelsestid og besparelser på de små skoler.
”Storholdsundervisning” i løbet af skoleåret, hvor klassestørrelsen forøges til 30 elever. 
Inkludere flere elever i normalundervisningen. 
Opgaveglidning m.v: 
Pædagoger i specialundervisningen som supplement til lærere. 
Ufaglærte til praktisk hjælp i forbindelse med elever med handicap. 
Fra læger til sundhedsplejersker i forbindelse med helbredsundersøgelser. 
Fra sygeplejersker til sosu-assistenter bl.a. via ”Standardsygeplejeopgaver” (me- dicindosering, anlæggelse af kompressionsstrømper, insulingivning, blodsukker- måling o. lign.) og ved arbejdstilrettelæggelsen på ”sygeklinikker”. 
Samarbejde på sundhedsområdet 
Nye arbejdsgange, bedre beredskab m.v. for at opnå kortere liggetider og færre (gen)indlæggelser på sygehusene.
Vikardækning 
”Flyvende vikarkorps”, der kan tilkaldes til at løse forskellige opgaver i løbet af en dag på den enkelte institution (specialiserede socoalområde). 
Oprette eller at udvide eksisterende interne vikarkorps, da disse vurderes at være billigere end eksterne vikarbureauer. 
Fastansatte i stedet for vikarer, som kan erstatte fraværende kollegaer. 
Nattevagt 
En fælles nattevagtsbetjening mellem fx fire bosteder og på tværs af plejecentre. (”springervagter”).
Sjældnere visitation 
Kun visitation hvert andet år. Kompetencen til at foretage mindre justeringer kan evt. overføres til gruppelederne på plejecentrene. 
Træning så man kan klare sig længere uden hjælp 
Et af de mest gennemgående forslag i landets kommuner (25 af 73 kommuner) var sidste år øget fokus på rehabiliterende træning med henblik på at gøre bor- gerne mere selvhjulpne. Besparelsen opnås ved, at behovet for hjemmehjælp undgås, udskydes eller reduceres samtidig med, at det antages, at borgerne får større livsglæde. 
Oprustning for at spare 
Flere medarbejdere i Børne- og Ungerådgivningen med henblik på at understøtte kommunens mål om at opnå en rettidig og forebyggende indsats på socialområdet samt et tættere samarbejde mellem almenområdet og specialområdet. 
Et støttecenter for unge mellem 15-22 med varierende støttebehov, der er hjemmeboende eller bosat på eget værelse. Projektets formål er at forebygge antallet af ungeanbringelser. 
Initiativer, der skal reducere omfanget af socialt bedrageri, herunder øget normering til ansatte, der skal beskæftige sig med området. 
Styrket kommunalt beredskab overfor særlige patientgrupper med henblik på at undgå indlæggelser, bl.a. for KOL-patienter. 
Udbygge myndighedsdelen på socialområdet med henblik på bl.a. øget hjemtagning, jf. ny ansvarsfordeling på socialområdet. 
Ændringer i administrationen
Reducere omkostningerne til porto, fx ved i højere grad at anvende B-post, ved at erstatte anbefalet post med afleveringsattest og ved at afskaffe frankerede kuverter. 
Samle eller ændre på organiseringen, eksempelvis med en fælles administrativ enhed, der skal varetage administrationsopgaverne på børne-, ældre-, og skoleområdet.
Digitalisering som støtte til medarbejderne 
Et ”elektronisk skrivebord” / hjælpeværktøj med henblik på at optimere – og derved reducere – folkeskolelærernes forberedelsestid. 
Et centralt system, der opdaterer og vedligeholder elevcomputerne. 
Database på tværs af specialtilbudsinstitutioner, så forskellige typer af materiel (Fx biler, busser, kanoer) kan udlånes på tværs af institutionerne. 
Et elektronisk sags- og dokumenthåndteringssystem til personsager på Børne- og Ungeområdet. 
Elektronisk journalsystem til den kommunale tandpleje. 
Tolkebistand via video (jf. projekt på sygehusområdet). 
Digitalisere kommunens gade- og byggesagsarkiv. 
Øget anvendelse af elektroniske sags- og håndteringssystemer samt øget anvendelse af scannere i administrationen. 
Digitalisere betjeningen af byråd, politiske udvalg, råd og nævn med henblik på at reducere udgifter til trykning, forsendelse eller udkørsel med dagsordener til medlemmerne. 
Digitalisering af borgerrådgiverens sagsbehandling, så alle sager og dokumenter fremadrettet kun håndteres elektronisk.

Eksternt samarbejde, konkurrence m.v.   
Vær især opmærksom på,

  • at mange kommuner peger på besparelser ved at hjemtage opgaverne, men det er ofte usikkert, om der er en realistisk beregning af følgeomkostningerne,
  • at mange kommuner peger på besparelser ved udbud også på nye områder, men at der ikke er dokumentation for, at man generelt kan spare ret meget ved udbud og udlicitering,
  • at kommunalt samarbejde ofte kan være et bedre alternativ til udbud og
  • at opgaveflytninger ofte betyder flytning af de berørte medarbejdere – eller afskedigelser. Det har naturligvis væsentlig betydning og skal forhandles i relevante MED-udvalg forud for beslutning.  

Samarbejde, hjemtagning eller udlicitering? 
Tværkommunalt samarbejde om drift af specialskoler. 
Samarbejde med en nabokommune om special- og natfunktioner. 
Frivillig drift af henholdsvis café og dagcenter på ældreområdet. 
Sammenlægge materialegårdene i to kommuner. 
Tværkommunalt samarbejde om et fælles vagtkontor for vintertjenesten.
Tværkommunalt samarbejde om administrative opgaver indenfor løn, bogføring og regnskab. 
Hjemtagelse af en lang række opgaver, der i dag varetages eksternt af private eller af andre offentlige institutioner, herunder: 
Vintertjeneste, specialistopgaver på det tekniske område, uddannelsesvejledning, specialskole-opgaver, genoptræning på rygområdet, psykologydelser, diverse kur- ser og undervisningsforløb, bl.a. kursustilbud til forældre til børn med ADHD samt generelt ydelser til borgere med specielle behov. 
Mindre brug af private tandklinikker (via egenbetaling? Og via ansættelse af specialtandlæge). 
Tilbud om vederlagsfri fysioterapi i kommunalt regi (for fysisk handicappede). 
Nye udbud indenfor en række områder, specielt: 
Tandpleje, plejecentre, medicinpakning, tøjvask, madservice og rengøring på ældreområdet, bygningsvedligeholdelse, grønne arealer, vejvedligeholdelse m.v. 
Særligt på det tekniske område overvejer kommunerne at gennemføre mere omfattende udbud og at anvende længerevarende partnerskabskontrakter. 
Flere kommuner overvejer at udbyde it-systemer til bl.a. løn, samt at udbyde selve lønadministrationen.  

Organisatoriske tilpasninger, lukning og centralisering   
Vær især opmærksom på,

  • at centralisering af ledelsesopgaverne ofte vil betyde flere medarbejdere pr. daglig leder (eksempelvis 45 hjemmehjælpere i stedet for 35) hvilket kan give et dårligt arbejdsklima for både ledere og medarbejdere, 
  • at centralisering på tværs af opgaveområde kan gå ud over den faglige kvalitet og ekspertisen på de enkelte opgaveområder, 
  • at centralisering også kan betyde dårligere samfundsøkonomi og bruger- service, når man på den måde flytter transportudgifter fra kommune til brugerne. 
  • at ændret styring og ændret ledelsesstruktur bør følge op med en drøftelse af, hvordan MED-strukturen (fortsat) matcher ledelsesstrukturen.  

Centralisering af ledelsen på tværs af institutioner 
Centraliserer ledelsen af dagplejen frem for distriktsopdeling. 
Samdrift af dagpleje og dagsinstitutioner, evt. i fælles områdeledelse. 
”Storinstitutioner”/dagtilbudsenheder. 
Distriktsledelse ift. en række institutionstyper, fx dagpleje, dagsinstitutioner, fritidshjem, klub, skole og SFO. De tidligere selvstændige ledelser skal i stedet indgå som afdelinger i den nye distriktsinstitution. 
Samdrift af små skoler og dagtilbud. 
Fælles ledelse og administration på tværs af skolerne og på tværs af sociale institutioner.
Ændret forvaltningsstruktur med henblik på færre topchefer og afdelingschefer.
Centralisering og sammenlægning af driften 
Centralisering og samling af en lang række driftsopgaver rehabilitering, hjælpemiddeladministration, tandklinikker/børne og ungetandpleje, produktionskøkkener, boenheder, plejecentre, materielgårde og borgerservice samt færre valgsteder. 
Sammenlægning af sundheds- og ældreafdelingen. 
Sammenlægning af genoptræning efter sundhedsloven og serviceloven. 
En lang række kommuner overvejer, at reducere antallet af ældredistrikter. Øget centralisering af administrationen på tværs af distrikter og plejecentre, så udgifter til bl.a. bogføring, økonomistyring og personaleadministration kan reduceres. 
Oprette sygeklinikker 
Flere kommuner arbejder desuden med at oprette en sygeplejeklinik, så en lang række opgaver kan flyttes til klinikken frem for at foregå i borgerens eget hjem. 
Ændre eller afskaffe BUM som styringsmodel 
Evaluere eksisterende BUM-model på ”Vej & Park-området” med henblik på at gøre den mere enkel. 
Afskaffe BUM-model som styringssystem på kommunens materielgård, da den vurderes at være for ”administrativ tung”. 
Borgerservice på tværs 
Alle borgerhenvendelser via Borgerservice også vedr. teknik og miljø. 
Sammenlægge borgerservice med kommunens biblioteker. 
Lukning og nedlæggelser 
Lukning af dagsinstitutioner: Der er i flere kommuner (25-30 ud af 73) udarbejdet forslag om lukning af daginstitutioner. 
Lukning af skoler: 16 af de 73 kommuner overvejede i 2010 at lukke folkeskoler. 3 kommuner overvejede at lukke specialskoler. 
Lukning af specialinstitutioner: lukke børnehave for børn med følelsesmæssige og sociale problemer og integrere dem i et normalt børnehavemiljø.  

Tilpasning af serviceniveau   
Vær især opmærksom på,

  • at de politiske beslutninger om serviceniveau bliver synlige, så det ikke er medarbejderne, der skal stå til ansvar for forringelser, 
  • at der bliver fulgt op på gennemførelsen, og sammenhæng mellem opgaver og ressourcer bliver drøftet.

Reduceret åbningstid 
En række kommuner overvejer – på forskellig vis i og i forskelligt omfang – at reducere åbningstiderne i kommunernes institutioner, herunder indføre en generel ferielukning. 
Nogle kommuner overvejer reduktion i telefontid og åbningstid for rådhus og borgerservice. 
Reducere åbningstid på/lukning af caféer på pleje/ældrecentre.
Ændre serviceniveau 
Indføre et politisk vedtaget serviceniveau for det specialiserede socialområde. 
Revisitere samtlige borgere med Borgerstyret Personlig Assistanceordninger. 
Forlænget interval mellem tandlægeundersøgelser. 
Neddrosle eller helt afskaffe busruter med få passager. 
På forsøgsbasis at frakende nattevagt til borgere med sovende nattevagt efter Servicelovens § 96. Borgernes hjælpebehov skal i stedet dækkes gennem punktbesøg og nødopkald. 
En ugentlig lukkedag i Borgerservice og/eller reduktion af daglig åbningstid. 
Revisitering af hjemmehjælp: En revisitering af hjemmehjælpen forventes at føre til ophør eller reduktion af hjemmehjælp for en gruppe af kommunernes borgere.