Omstruktureringer, fyringsrunder eller fusioner kombineret med dårlig ledelse er altid en ærgerlig kombination. Desværre svarer knap fire ud af ti af de FTF’ere, der har oplevet store forandringer på jobbet, at ledelsen var dårlig eller meget dårlig til at håndtere processen. Det viser en ny FTF-undersøgelse med over 9.600 respondenter.

Utilfredsheden kan hænge sammen med, at både offentligt- og privatansatte generelt oplever flere ændringer i deres arbejdsliv, end de gjorde for år tilbage. Det mener ekspert i organisationsudvikling Gitte Daugaard. Hun er medstifter af konsulenthuset Daugaard og Ourø ApS, som blandt andet rådgiver virksomheder i håndtering af ekspansion, sammenlægninger og udvikling af arbejdspladskulturer.
“Mange ledere har svært ved at sige fra overfor arbejdsgivere, der har en ide om, at arbejdspladsen er nødt til at forandre sig for at følge med. Og skal der laves kontorrotation samtidig med, der bliver varslet fyringsrunde og outsourcing, kan det være vanskeligt at tage hånd om alle forandringerne,” forklarer hun.

Får de ansatte ikke forklaret bevæggrundene for forandringerne, kan det være svært for dem at se en mening med ændringerne. Det kan for mange være kilde til frustration, tilføjer Gitte Daugaard.
“Usikkerhed om fremtiden er en stressfaktor. Hvis en leder ikke er god til at oplyse og skabe ro i en tumult periode, kan det i den grad gå ud over det psykiske arbejdsmiljø,” siger eksperten.
Ifølge Gitte Daugaard kan en dårlig forandringsproces handlingslamme en hel arbejdsplads, fordi al energi bliver brugt på at tale om det, man bekymrer sig om.

Samarbejde mellem tillidsvalgt og leder
Det er altid en lederopgave at tage hånd om forandringer. Men som tillids- eller arbejdsmiljørepræsentant kan du bidrage til, at du og dine kollegaer kommer helskindet igennem processen, mener Gitte Daugaard.

“En leder har ikke altid fingeren på pulsen i forhold til, hvad der rør sig blandt de ansatte. Derfor er det din opgave at agere talerør for kollegagruppen samtidig med, du samarbejder med ledelsen,” understreger hun.

Står I overfor en omlægning, bør du ifølge Gitte Daugaard foreslå din leder, at I stikker hovederne sammen. På den måde kan du få opklaret, hvordan processen helt konkret skal forløbe, og hvilke faser arbejdspladsen vil gennemgå.

“Et tæt samarbejde mellem leder og tillidsvalgte skaber de bedste forudsætninger for en god forandringsproces. Mit råd er derfor, at I både mødes inden og under forandringerne og snakker om, hvordan det går med processen og de ansatte,” sige hun.

Er du på en arbejdsplads med mange faggrupper, kan det også være en god ide at mødes med de øvrige tillidsvalgte, så I kan dele erfaringer, give gode råd og støtte hinanden.

Det er desuden en god ide at være opmærksom på, at der ifølge Arbejdstilsynets bekendtgørelse om arbejdets udførelse skal gennemføres en opdatering af APV’en ved forandringer, der har betydning for arbejdsmiljøet. APV’en kan afdække nogle af de belastninger og bekymringer, medarbejderne har som følge af de konkrete forandringer.

En revideret APV kombineret med en opfølgende handlingsplan for forandringsprocessen kan forbygge stress og sygefravær. Tiltagene kan nemlig hjælpe til, at der bliver taget hånd om problemer med eksempelvis arbejdsmængde og jobusikkerhed, mener Gitte Daugaard.

Hold dine kollegaer opdaterede
Som tillidsvalgt kan du ikke helt fjerne belastningen og usikkerheden ved eksempelvis en fyringsrunde. Men ved at informere, kan du bidrage til, at processen bliver så ordentlig og forudsigelig som muligt. Derfor er det en god ide, at du og ledelsen lægger en plan for, hvordan I løbende holder de ansatte opdaterede, mener Gitte Daugaard.

“Du kan fx forslå, at I gør det til en tradition at sende en ugentlig informationsmail, eller at I holder morgenmøde om fredagen, hvor I får lejlighed til at tale sammen om processen. En god tommelfingerregel er hellere at informere for meget end for lidt,” understreger hun.
På morgenmødet kan du med fordel spørge dine kollegaer, om de har nogle ændringsforslag til, hvordan du og ledelsen håndterer processen, tilføjer Gitte Daugaard.

“Det er vigtigt, at du løbende stikker en finger i jorden og overvejer, om du og ledelsen informerer og involverer de ansatte på den mest hensigtsmæssige måde, og om niveauet af information er passende,” siger hun.

Hun forslår også, at du sammen med ledelsen skaber overblik ved fx at laver en oversigt over faser og store milepæle i processen. Oversigten bør være frit tilgængelig, så dine kollegaer kan følge med i, hvad der sker.

Tag hånd om det psykiske arbejdsmiljø
Folk reagerer forskelligt på forandringer, og som tillidsvalgt bør du være opmærksom på det psykiske arbejdsmiljø blandt dine kollegaer, mener Gitte Daugaard.

“Nogle bliver vrede og kommer i konflikter, mens andre bliver mere indelukkede og dropper den sociale kontakt med kollegaerne. Er dine kollegaer frustrerede over forandringen, er det under alle omstændigheder vigtigt at finde frem til, hvad frustrationerne bunder i,” siger hun.

Hvis en kollega er nervøs for, om han eller hun har de rette kompetencer til arbejdspladsens ændrede forhold, så få sagen afklaret med jeres leder. Læg eventuelt en plan for, hvordan I laver et kompetenceløft.

Er en anden kollega bange for at blive afskediget, fordi der er varslet fyringsrunde, så vær tydelig omkring uvishedsperioden. Ofte kan det gøre situationen nemmere, når folk ved, hvor længe de skal vente på, om de er købt eller solgt, mener Gitte Daugaard.

“Oplever du, at dine kollegaer har for travlt, fordi der eksempelvis er sket en forretningsudvidelse, er det vigtigt, at du slår i bordet overfor din leder. Forandringer på jobbet må ikke give stress og travlhed i kollegagruppen,” fastslår hun.

Som tillidsvalgt har du meget at se til, især i forandringsperioder. Derfor er det vigtigt, at du husker at mærke efter og lytte til, hvad du selv kan klare og har brug for. Hober dine TR- eller AMR-opgaver sig op, må du bede din leder om at prioritere dine almindelige arbejdsopgaver, så du ikke bliver stresset, konkluderer Gitte Daugaard.