Produktivitetskommissionen har netop udgivet den tredje analyserapport, som handler om styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor. Der indgår en lang række anbefalinger i rapporten, som sammen skal være med til at forbedre produktivitet, effektivitet og kvalitet i den offentlige sektor. En stor del af forslagene handler om at fokusere mere på resultater og mindre på rigide processer, og om at have en tydelig ledelse og motiverede medarbejdere. Derudover indgår forslag om den økonomiske styring og fleksibilitet i løn- og overenskomstsystemet.
I det følgende gennemgås de enkelte kapitler i rapporten.
Fokus på resultater, produktivitet og effektivitet
Kommissionen anbefaler, at der kommer større fokus på de resultater, som den offentlige sektor skaber. Man bør opprioritere arbejdet med at indsamle sammenlignelige data for ressourceforbrug, produktion og resultater, og uvildige instanser bør gennemføre benchmarking af produktivitet og effektivitet, samt indsamle gode eksempler på innovation og effektivitet i de enheder, der ser ud til at klare sig bedst. De administrative og politiske styreformer i stat og kommuner bør desuden evalueres, da fx koncernstyreformen i staten og magistratstyret i store kommuner kan hæmme produktiviteten. Kommissionen har desuden en kritisk tilgang til den omfattende kontraktstyring i det offentlige, hvor det bl.a. anbefales, at de i højere grad kun indeholder få og tydelige mål om kerneopgaven.
FTF vurdering
Det er som udgangspunkt fornuftigt, at styringen fokuseres mere på resultater frem for nu, hvor der er alt for meget processtyring i det offentlige. Det vanskelige er, at finde ud af hvordan man bedst måler resultaterne. Kommissionen er selv inde på, at det er ”outcome” frem for ”output”, der er interessant – altså hvad der er den egentlige effekt af det umiddelbare output, der ”produceres” i den offentlige sektor. Det ses fx af den omfattende analyse af kommunernes produktivitet, som KORA har lavet for kommissionen. Her bliver anvendt et væld af indikatorer for den kommunale service (fx personalenormeringer, klassekvotienter, socialt korrigerede karakterer mv.), men fælles for dem alle er, at de mere handler om det umiddelbare output frem for det egentlige outcome (fx hvor godt dagtilbud og skole ruster eleverne til deres videre uddannelses- og arbejdsliv). Når kommissionen anbefaler flere dataindsamlinger og benchmark-analyser, kan man derfor frygte, at det blot giver endnu mere bureaukrati i form af mere processtyring – og i bedste fald lidt mere outputstyring. Det er derfor centralt, at hensynene balanceres, og at der inddrages en bred kreds af interessenter (ledere, medarbejdere, politikere og borgerne hvor relevant). Det er nemlig utroligt vigtigt, at der er enighed om de enkle og klare mål og indikatorer, man opstiller for kvaliteten af komplekse velfærdsydelser.
Økonomisk styring der fremmer gode resultater
Produktivitetskommissionen peger på, at økonomistyringen er en væsentlig faktor for at den offentlige sektor kan fungere effektivt. Den overordnede økonomiske styring skal derfor indrettes, så den fremmer gode resultater også med fokus på det langsigtede resultat frem for kortsigtede aktivitetsmål.
Den økonomiske styring skal indrettes, så den fremmer den samfundsøkonomisk mest effektive løsning og understøtter samarbejde og sammenhængende forløb. Derudover skal økonomistyringen fremme kvalitetsforbedringer inden for de budgetmæssige rammer.
Produktivitetskommissionen anbefaler derfor, at offentlige myndigheder får tilskyndelse til at sikre samfundsøkonomisk effektivitet og takstfinansieringssystemet åbnes for lokale aftaler om funktion, og i øvrigt støtter tværgående samarbejde om opgaveløsningen.
Specielt på den kommunale medfinansiering af sundhedsvæsenet peger produktivitetskommissionen på uhensigtsmæssigheder og anbefaler konkret, at medfinansiering kun sker, hvor kommunerne reelt kan yde en forebyggende indsats.
FTF vurdering
Produktivitetskommissionen har helt ret i, at den nuværende indretning af økonomistyringen har givet et helt forkert fokus i den offentlige sektor i retningen af, at optimere økonomien i det enkelte år frem for en mere langsigtet strategi, hvor kvalitetsudvikling og effektivitet kan være i centrum.
På den anden side kan man ikke klandre de offentlige institutioner, at de anvender kassetænkning i en situation, hvor budgetterne er stramme, og der er hårde sanktioner, hvis de overskrides.
Produktivitetskommissionen anvender i denne sammenhæng primært forholdet mellem kommunerne og sygehusene som eksempel, og FTF er da også enig i, at der med kommunalreformen og kommunernes medfinansiering er opstået uhensigtsmæssigheder, som der løbende bør analyseres og rettes op på. Både her, og i andre sektorer, er der behov for, at det er den faglige baggrund og vurdering, der bør veje tungest i visiteringerne og ikke hensynet til kortsigtede økonomioptimering.
Et eksempel herpå er det nuværende refusionssystem på beskæftigelsesområdet, der har givet anledning til kommunale kassetænkning. Kommunerne igangsætter ofte aktivering ud fra hvad, der gavner det kommunale budget frem for, hvad der bringer den ledige i beskæftigelse, og dermed er mest gavnligt for samfundet. Regeringen vil fremlægge et udspil til reform af refusionssystemet vedr. beskæftigelsesindsatsen for netop at komme kassetænkningen til livs, byggende på Arbejdsmarkedskommissionens anbefalinger. FTF har vurderet, at arbejdsmarkedskommissionens forslag slet ikke udrydder kommunernes mulighed for kassetænkning. På den baggrund har FTF udarbejdet et forslag, som betyder, at en reel afskaffelse af kommunal kassetænkning på beskæftigelsesområdet ved at gøre kommunens økonomiske bidrag uafhængig af ydelsen.
Løn koblet til kompetencer og præsentationer
I dag er stort set alle offentligt ansatte i kommuner og regioner omfattet af ny løn og 86 pct. af de statsansatte. Tjenestemænd i staten er ikke omfattet. I dag bliver omtrent 86 pct. af lønnen i den private sektor forhandlet lokalt på de enkelte virksomheder, mens det kun er tilfældet for 8 pct. af lønsummen i det offentlige.
Kommissionen påpeger, at erfaringerne fra det private viser, at brugen af præsentationsafhængig løn har en gunstig effekt på sygefravær, medarbejdertilfredshed og effektivitet. En tæt kobling mellem medarbejderens løn, kompetencer og præsentationer kan bidrage til at sikre, at der bliver skabt størst mulig værdi for de offentlige ressourcer. Derfor har offentlige ledere, som i det private, brug for at kunne trække på en bred palet af løn- og personalegoder, og præstationsafhængig løn er en måde, hvorpå lederne kan tilskynde medarbejderen til at yde sit bedste.
Dog påpeger kommissionsrapporten også, at forskning i offentlige ansattes motivation peger på, at andre motivationsfaktorer end de økonomiske står stærkt.
For at styrke den offentlige sektors produktivitet anbefaler Produktivitetskommissionen derfor, at der skal være en tættere kobling mellem løn, kompetencer og præsentationer ved:
· At parterne på det offentlige arbejdsmarked arbejder for, at der i den praktiske
anvendelse af overenskomster skabes tættere kobling mellem medarbejdernes
kompetencer og præsentationer og deres løn
· At en større del af lønnen bringes i spil til individuelle lønforhandlinger
· At der skabes bedre mulighed for individuelle lønforhandlinger
· At lade den daglige leder have stor medbestemmelse i lønforhandlingerne
FTF vurdering
Der skal naturligvis og selvfølgelig ses på forbedringspotentialet. Men mange af de muligheder, som Produktivitetskommissionen efterlyser, eksisterer allerede, men bliver bare ikke brugt. Organisationerne og arbejdsgiverne på det offentlige område er også bevidst om mulighederne og potentialet. Således er der fx ved OK13 aftalt et projekt om relancering og modernisering af to aftaler, som begge anviser og angiver formålet og anvendelsen af lokal løn.
Det kan støttes, at der skal være sammenhæng mellem løn, kvalifikationer, resultater og funktioner. Derfor blev det allerede ved indførelsen af ny løn i 1998 indført, at der netop kun kan gives funktions-, kvalifikations- eller resultatløn. Anvendelsen af resultatløn er ofte kortsigtet, hvorimod kvalifikationsløn honorerer medarbejdere for at tage uddannelse eller tilegne sig erfaringer. På den måde bliver der sammenhæng mellem at kunne levere en bedre service og blive honoreret for det. Aftalemulighederne eksisterer således allerede.
Der er på nogle arbejdspladser meget få midler til ny løn, men dette skyldes ikke aftalesystemet, da det er aftalt, at der ikke er loft over midlerne til lokal løn, men snarere en for stram lokal økonomistyring.
Den daglige leder skal naturligvis have stor medindflydelse på den lokale løndannelse og forhandle den, da det er den daglige leder, som har den påkrævede viden om de enkelte medarbejdere og arbejdspladsens kerneydelser. Ligeså naturligt er det, at det er tillidsrepræsentanten, som forhandler på vegne af medarbejderne, da hun i kraft af sit hverv har kendskab til de enkelte medarbejdere, deres præsentationer og arbejdspladsens behov kan sikre en objektiv og så retfærdig løndannelse som muligt. En tillidsrepræsentant kan samtidigt forhandle på vegne af en stor personalegruppe, og derved effektivt reducere tidsforbruget og omkostningerne ved forhandlingerne.
I mange overenskomster anvendes kun en eller flere grundlønsindplaceringer, resten af aflønningen skal aftales lokalt. Ligeledes henviser andre overenskomster kun til, at der lokalt skal aftales et tillæg for fx arbejdstid, men overlader til de lokale parter at blive enige om fx niveau.
Motivation og trivsel
Kommissionen anfører, at et godt arbejdsmiljø, social kapital og motiverende styring giver bedre resultater. Der peges bl.a. på forskningsresultater om social kapitals betydning for medarbejdertilfredshed og sygefravær, samt på hvordan offentligt ansatte generelt er drevet flere ikke-økonomiske motivationsfaktorer end privatansatte. Studier peger på, at jo højere motivation, jo bedre resultater leveres der også. Det får kommissionen til at anbefale, at offentlige ledere givere deres medarbejdere bedre mulighed for at udøve selvstændige faglige skøn, og inddrager dem i arbejdet med at afbureaukratisere og effektivisere den offentlige sektor. Det anbefales også, at medarbejderne får medindflydelse på hvilke mål, enheden skal styre efter.
FTF vurdering
Faktorer som motivation, tillid og engagement er meget væsentlige at inddrage, når det handler om medarbejderne produktivitet. Fra starten af kommissionens arbejde har FTF opfordret til at ”tænke ud af boksen” og inddrage flere forskellige forhold i stedet for de gængse økonomiske faktorer, som efterhånden adskillige produktivitetsanalyser fra bl.a. DØR og Nationalbanken har beskæftiget sig med i årevis – uden at nå nærmere frem til, hvad der kan styrke Danmarks produktivitet.
Det er derfor meget positivt, at kommissionen også sætter fokus på de mere bløde faktorer, som er vanskeligere at måle. Inddragelse af medarbejderne i både afbureaukratisering, effektivisering og målformulering er en afgørende forudsætning for udviklingen af den offentlige sektor. FTF har fx tidligere lavet medlemsanalyser, der viser hvordan medarbejderne styrker produktiviteten, når der er godt samarbejde og høj social kapital på arbejdspladsen[1], og hvordan medarbejderne har en mere positiv vurdering af dokumentationsformer, når de selv har været inddraget i at udvikle dem[2]. Desuden har FTF tidligere lavet en stor undersøgelse, som viser at tillidsrepræsentanterne ofte føler sig koblet af de strategiske beslutninger og større omstillinger.[3] Netop de eksisterende samarbejdsfora som MED/SU-systemet i det offentlige, har kommissionen ikke blik for i sine ret overordnede og ukonkrete anbefalinger på dette område. Her ville det fx være relevant, hvis der i MED/SU foregår en strategisk drøftelse af afbureaukratisering, effektivisering og hvilke mål, der skal styres efter.
Fra bureaukrati til fleksibilitet
Kommissionen beskriver, hvordan overdreven kontrol og styring begrænser muligheder for produktivitet, kvalitet og effektivitet. Der er gennem årene skabt et kompliceret styringssystem, hvor bureaukrati avler bureaukrati, og som er meget svært at lave om på, jf. skiftende regeringers mange initiativer for afbureaukratisering.
Kommissionen anbefaler konkret at udvide udfordringsretten til alle offentlige institutioner, inkl. de statslige, og at systematisere arbejdet med afbureaukratisering bl.a. gennem VAKKS-modellen. Det anbefales også at forpligte alle instanser til at bruge erfaringer fra udfordringsretten og frikommuneforsøg og samtidig opprioritere evalueringsindsatsen af de to initiativer. Fremadrettet skal der være fokus på, at nye dokumentationskrav skal være mere direkte relateret kerneydelsen, og det skal overvejes, om lovgivningen på visse områder helt bør skrives om fra grunden. Endelig bør yderligere administrative fællesskaber i den offentlige sektor undersøges.
FTF vurdering
En helt ny medlemsundersøgelse fra FTF viser, at offentligt ansatte FTF’ere stadig bruger ca. 60 mio. timer årligt på dokumentation.[4] Det er det samme som i 2009 og 2011. Det viser, at der stadig er et enormt potentiale for at forenkle og afbureaukratisere, og at de hidtidige initiativer ikke har haft nogen større effekt. Kommissionen fremhæver bl.a. udfordringsretten og frikommuneforsøgene som udmærkede initiativer, som dog lider under manglende opfølgning af erfaringer. FTF er enig, hvilket vi også har anført ved flere lejligheder. Det er i den sammenhæng positivt, at der med den seneste økonomiaftale med KL blev afsat et beløb til evaluering af frikommuneforsøgene.
Men når tidsforbruget til dokumentation er konstant, jf. FTF’s undersøgelse, fortæller det samtidig også, at disse initiativer langt fra er nok. Der skal en fundamentalt anden styring til, hvis ikke der fortsat skal produceres langt flere regler end der afskaffes. Her kommer regeringens tillidsreform, som kommissionen underligt nok slet ikke nævner i rapporten, ind i billedet. De syv samarbejdsprincipper, som regeringen aftalte med parterne på det offentlige arbejdsmarked i juni, er her et første skridt på vejen mod en ny og bedre styring.
De styringseftersyn på udvalgte sektorområder, som kommissionen omtaler, kan også være et fornuftigt redskab. Problemet er blot, at eftersynene hidtil har været en ret lukket proces i centraladministrationen. Hvis afbureaukratisering for alvor skal nytte noget, er det nødvendig at inddrage en bred kreds af medarbejdere, ledere mv., hvilket kommissionen også anfører andre steder i rapporten.
Det er positivt, at kommissionen fremhæver VAKKS-modellen som et redskab til at undgå unødige statslige regler fremadrettet. Det burde dog også have fremgået, at man kun har gennemført en enkelt VAKKS-undersøgelse gennem de sidste tre år. FTF har tidligere anbefalet, at man anvender VAKKS langt mere systematisk. Der bør endvidere udarbejdes en light-model, som man kan anvende i den enkelte kommune eller region, hvor der også foregår meget selvstændig regeludvikling.
Overenskomster og fleksibilitet i opgaveløsningen
Det er vigtigt for produktiviteten i den offentlige sektor, at lederne og medarbejderne har mulighed for at tilrettelægge arbejdet på en fleksibel og effektiv måde. En hindring for dette er blandt andet de bestemmelser, der er i uhensigtsmæssige detailkrav og regler i de offentlige overenskomster. Produktivitetskommissionen mener, at de offentlige overenskomster er karakteriseret ved centralt aftalte regler, der hindrer fleksible lokale løsninger, at de fagspecifikke overenskomster kan hæmme arbejdstidstilrettelæggelsen bl.a. på sygehuse og hindre fornuftig lønspredning. Desuden mener kommissionen, at de offentlige overenskomster er ufleksible, samt at deres arbejdstidsregler kan hæmme arbejdstilrettelæggelsen og ofte benytter korte normperioder på en uge.
Et eksempel herpå er Jernbaneforbundets overenskomst med staten, der meget detaljeret angiver tidsanvendelse for den enkelte arbejdsgang.
FTF vurdering
KTO-aftalen af 1999 om decentrale arbejdstidsaftaler er netop skabt for at give mulighed for lokale arbejdstidsaftaler tilpasset de lokale behov. Aftalerne kan netop fravige de centralt aftalte arbejdstidsregler. En undersøgelse fortaget af KTO, KL og RTLN i 2010 viste da også, at der på kommunale og regionale arbejdspladser i meget høj grad anvendes lokale løsninger i form af lokale arbejdstidsaftaler, som er tilpasset de lokale behov og ønsker.
Der er heller ingen hindring for, at der lokalt kan indgås aftaler med flere overenskomstparter og faggrupper, dette ses også ofte i lokalaftaler hvor f.eks. BUPL og FOA laver fælles lokale arbejdstidsaftaler på dagpasningsområdet.
Det er ikke retvisende, at der kun styres efter korte normperioder, og at den enkelte ikke har mulighed for selv at aftale ændringer i arbejdstid i den offentlige sektor. Ved døgnarbejde planlægges som oftest med rulleplaner som gælder 3 måneder frem og efter en årsnorm. Ligeledes blev det ved OK13 aftalt med mange forbund, at der mellem den enkelte medarbejder og leder kan aftales plustid.
De to valgte eksempler er ikke retvisende for den offentlige sektor, da de omhandler store og komplekse enheder, der er døgnbemandet.
Økonomisk råderum til investering og opsparing
Produktivitetskommissionen peger på, at kommuner og regioners fokus har været på budgetoverholdelse. De anbefaler, at den offentlige sektors produktivitet styrkes gennem, at der sikres økonomisk råderum for investering og opsparing. Udgiftsstyringen i budgetloven skal indrettes, så det ikke er det enkelte års overholdelse af budget, der er i fokus, men langsigtet planlægning.
Sanktionerne i budgetloven skal efter kommissionens mening indrettes, så de baseres på den aftalte udgiftsramme, og der skal gives mulighed for at overføre forbrug mellem årene. Det skal dog være en forudsætning, at Danmark har en økonomisk situation, hvor der er en betydelig sikkerhedsafstand til Finanspagtens grænser for offentligt underskud.
FTF vurdering
FTF hilser det velkomment, at Produktivitetskommissionen tager fat på indretningen af budgetloven og sanktionerne overfor kommuner og regioner på baggrund af deres budgetter og regnskaber. Specielt regnskabssanktionen har betydet, at der i kommunerne har været et underforbrug på 5 mia. kr. i 2011 og 2012, ligesom der også forventes et underforbrug i 2013. FTF har beregnet, at det har medvirket til, at der igennem de tre år er sket et fald i beskæftigelsen i kommunerne på 25.000 personer[5], hvilket – udover at det forringer den offentlige service – heller ikke har været samfundsøkonomisk hensigtsmæssigt i en periode, hvor der har været brug for ekspansiv finanspolitik til at fremme vækst og beskæftigelse.
FTF er positiv overfor kommissionens forslag om at give mulighed for at kunne overføre forbrug mellem budgetårene. Det vil give rum til, at institutionerne bedre kan styre deres budget efter deres faglige indblik i behov og udvikling på lidt længere sigt, når de har mulighed for investering og opsparing frem for ensidet fokus på det enkelte års bundlinje. Det kan samtidig være med til at løse noget af den klemme kommuner, regioner og deres institutioner er i som følge af de stramme økonomiske rammer for vækst i den offentlige sektor, der er stillet i udsigt frem til 2020.
Kompetente ledere
Danmark står allerede på godt og solidt fundament rent ledelsesmæssigt, når der skal skabes mere produktivitet i den offentlige sektor. Det er essensen af produktivitetskommissionens redegørelse om ledelse i den offentlige sektor.
Kommissionen fremhæver en række elementer som er afgørende for at lykkes med at yde endnu mere i den offentlige sektor. De taler om ledere, der skal sikre koordinering af videndeling på tværs af organisatoriske skel, ledere der har lederuddannelse og som bruger den, ledere der bruger og lægger vægt på medarbejdernes høje faglighed, ledere der skaber trivsel som igen fremmer produktiviteten og om øget inddragelse af frivillige. Alt sammen metoder, der anvendes i dag, og som kommissionen har fundet dokumenteret i forskning og undersøgelser.
I kommissionens anbefalinger om ledelseskompetencer er der fokus på 1) kravene til topledelsen, det er topledelsen, der skal skabe de vilkår, der fremmer god og tydelig ledelse, 2) fortsat opkvalificering af de offentlige ledere bl.a. gennem en fortsat udbygning af lederuddannelserne med større fokus på effektivitets- og økonomistyringsredskaber og 3) en undersøgelse af hvordan man i praksis udvikler ledelseskompetencer i hele den offentlige sektor, der sikrer udbredelsen af den bedste praksis.
FTF vurdering
FTF er meget tilfreds med, at produktivitetskommissionen tager afsæt i, at der allerede er god ledelse i den offentlige sektor, og at det bl.a. kan tilskrives, at lederne er veluddannede i ledelse, at ledelse er blevet et fag, man som leder skal mestre, og at man gennem systematiske målinger på lederkompetencerne kan forbedre ledelseskvaliteten og derigennem kerneydelsen.
FTF er enig i, at topledelsen er afgørende for, om den enkelte organisation lykkes med sine mål, og at kravet om god og tydelig ledelse, starter i toppen af styringskæden. FTF er ligeledes enig i, at ledernes lederuddannelse og ledelseskompetencer skal udbygges løbende og forankres i den daglige drift, og at man skal lære af hinanden gennem opsamling og udbredelse af bedste praksis. FTF kan dog være bekymret for, om for meget fokus på fælles bedste praksis blokerer for den radikale innovation, der på langt sigt skal give os mere kvalitet for færre midler, jf. FTF’s Lederpejling-undersøgelse fra 2013 om udviklingen i FTF’s lederes erfaring med innovation.[6] Af undersøgelsen fremgår, at der ikke i perioden 2010-2013 er kommet mere offentlig innovation, hverken af genbrugende eller radikal karakter. Men det er den genbrugende innovation, der er dominerende, altså innovationer, der bygger på andres bedste praksis.
Kompetente medarbejdere
Produktivitetskommissionen understreger, at mulighederne for at skabe øget effektivitet og innovation i den offentlige sektor afhænger både af kompetente ledere og af kompetente medarbejdere. Kompetente medarbejdere er en nøglefaktor, da kvaliteten i opgaveløsningen og brugernes oplevelse afhænger af medarbejdernes viden, faglige ekspertise og forståelse. Det fremhæves, at lederne kan understøtte medarbejdernes kompetenceudvikling ved at give dem tilbagemelding, anerkendelse og gode vilkår for videre- og efteruddannelse. Det fremhæves også, at efter- og videreuddannelsen virker bedst, når den er relateret til de daglige arbejdsopgaver og arbejdspladsens konkrete behov. Kommissionen er optaget af at kompetenceudvikling kan ske på mange måder, og at man skal tænke bredere end i traditionelle efteruddannelseskurser, herunder i den kompetenceudvikling, der sker på arbejdspladsen.
Kommissionen vurderer, at der er betydeligt potentiale for at opnå bedre resultater ved at give offentligt ansatte mulighed for at udvikling og anvende deres kompetencer. Det anbefales, at opkvalificering af de offentligt ansatte fortsætter, men i højere grad målrettes og anvendes strategisk på den enkelte arbejdsplads, ved at de offentlige ledere anvender kompetenceudvikling systematisk og strategisk i det daglige arbejde og ved deltagelse i videre- og efteruddannelse. Det anbefales endvidere, at arbejdsmarkedets parter arbejder for at sikre, at de offentlige midler til kompetenceudvikling anvendes der, hvor behovet er størst og hvor effekten skønnes at være størst.
Desuden beskriver kommissionen vigtigheden af at involvere medarbejderne i effektivisering og innovation. Der henvises til flere forskellige gode eksempler i Danmark og Norden, herunder også den rapport om arbejdspladsbaseret innovation, om professor Helge Hvid har udarbejdet for FTF, LO og OAO i forbindelse med kommissionens arbejde. Der formuleres dog ikke egentlige anbefalinger vedrørende innovation i det offentlige.
FTF vurdering
Det er glædeligt, at der er fokus på medarbejdernes kompetencer som afgørende for at skabe øget effektivitet og innovation i den offentlige sektor. Det kan FTF kun erklære sig enig i, og derfor kan vi kun beklage, at regeringen med FFL 2014 varsler en voldsom forringelse af rammevilkårene for netop FTF-gruppens efter- og videreuddannelse, fordi man vil fjerne muligheden for SVU (statens voksenuddannelsesstøtte) for personer der har en lang eller mellemlang uddannelse. Det forringer de økonomiske muligheder for at deltage i efter- og videreuddannelse som fx diplom- og masteruddannelser.
Arbejdspladsernes økonomi er i forvejen den største barriere for medarbejdernes efter- og videreuddannelse. Det vurderer 54 pct. af FTF’erne i en undersøgelse fra 2012, og det understøttes af Produktivitetskommissionens egne tal, der viser, at kun 26 pct. af medarbejderne vurderer, at de har gode uddannelsesmuligheder.
Kommissionen anfører bl.a., at der ikke er nogen tydelig sammenhæng mellem læringsform og effekt, og at medarbejderne vurderer effekten af læring på jobbet højere end læring gennem uddannelse og kurser. Det mener FTF ikke er rigtigt.
En undersøgelse af FTF’ernes efter- og videreuddannelse fra foråret 2012 viser tydeligt, at den form for efter- og videreuddannelse, som deltagerne vurderer, at de får mest udbytte af, er fag/moduler fra masteruddannelser (99 procent oplever stort eller meget stort udbytte), efterfulgt af fag/moduler fra diplomuddannelser og fagspecifikke kurser (78-80 procent), mens interne kurser vurderes væsentligt lavere (62 procent oplever stort eller meget stort udbytte). Det er væsentligt, at den viden, der spredes gennem kompetenceudvikling, er kvalitetssikret og baseret på dokumentation, og her ser FTF bl.a. en mulig svaghed i forhold til kompetenceudvikling på arbejdspladsen.
Kommissionen peger på, at kompetenceudvikling giver større udbytte, hvis den indgår i en samlet plan eller politik for organisationens udvikling. Det synspunkt kan FTF godt støtte. En ny rapport fra EVA (september 2013) om læreres og pædagogers kompetenceudvikling peger også i den retning. Rapporten dokumenterer bl.a., at medarbejdernes inddragelse i beslutninger om deres kompetenceudvikling har betydning for, om de efterfølgende anvender det lærte. Og at ledelsesmæssig opfølgning i form af opmærksomhed på, hvad indsatsen kan bidrage med, og hvad medarbejderen nu kan gøre anderledes, har betydning for, om nye kompetencer bliver anvendt.
FTF noterer sig appellen til arbejdsmarkedets parter om at anvende de offentlige midler til kompetenceudvikling, så de anvendes, hvor behovet er størst og effekten vurderes at være størst. Det er en god anledning til at modsige den forestilling, som tilsyneladende er meget udbredt, om at medarbejdere, der har en videregående uddannelse, ikke har brug for efter- og videreuddannelse. Det passer nemlig ikke. Store grupper af offentligt ansatte med videregående uddannelse, fx lærere, pædagoger, sygeplejersker og andre har meget store behov for fortsat uddannelse, fordi der stilles nye krav til deres faglighed, og fordi ny teknologi og nye metoder fordrer det. EVA’s undersøgelse viser bl.a., at 47 pct. af lærerne og 30 pct. af pædagogerne ikke får den kompetenceudvikling, de har brug for, for at kunne løse deres opgaver. Og ca. 45 pct. af skolelederne og dagtilbudslederne vurderer, at det i mindre grad eller slet ikke er muligt at give lærerne og pædagogerne den nødvendige kompetenceudvikling.
Endelig skal kommissionen have kredit for en god fremstilling af medarbejderdreven innovation og potentialerne. Det er dog uforståeligt, at der ikke formuleres egentlige anbefalinger på området. Fx har FTF foreslået, at offentlig innovation og medarbejderdreven innovation bliver en mere integreret del af innovationspolitikken i Danmark. Fx bør det medarbejderdreven innovation være et kriterium, når de mange forskellige innovationsordninger skal forenkles som led i regeringens innovationsstrategi.