Offentlig innovation er drevet af medarbejderne. I ni af ti innovationer, der er foregået i det offentlige i 2015-2016, har medarbejderne enten igangsat eller fremmet innovationen. Samtidig opleves højere kvalitet, større medarbejdertilfredshed og øget borgerinddragelse, når medarbejderne spiller en innovativ rolle (kilde: COIs Innovationsbarometer). Derfor er det nødvendigt, at medarbejderne og de faglige organisationer sættes i centrum, når den offentlige velfærds fremtid diskuteres.
Netop det gjorde FTF på Velfærdens Innovationsdag 2018. Efter oplæg af Lotte Bøgh Andersen, professor på Aarhus Universitet, blev MED-systemets rolle diskuteret i panelet bestående af Eik Møller, kommunaldirektør i Ballerup kommune, Lisbeth Schrøder, formand for Danske Fysioterapeuters Lederråd, og Charlotte Vallys, næstformand i virksomheds-MED på Rigshospitalet.
Værdiskabelsen skal stå centralt
Med sammenhængsreform og Ledelseskommission er styring af den offentlige sektor for alvor kommet på dagsordenen. Specielt i Ledelseskommissionens arbejde har der været fokus på de strukturer, der omhandler samspillet mellem ledere og medarbejdere. Lotte Bøgh, der er medlem af Ledelseskommissionen, understregede til dagens debat, at medarbejderne i højere grad skal inddrages i opgaveudviklingen for at skabe værdi for borgerne. Værdiskabelsen skal være det konstante fokuspunkt i MED-systemet, hvor medarbejderne ikke blot inddrages for inddragelsens skyld, men fordi det er den mest effektive måde at skabe værdi for både borger og medarbejder. Om arbejdet i MED-systemet kan skabe denne værdi, afhænger ifølge Lotte Bøgh Andersen af parternes forhold og de strukturer, der arbejdes under.
”Spørgsmålet om ressourcer er blevet rejst i Ledelseskommissionen. Hvad koster det, og hvad får vi? Men det er svært at måle, hvad der kommer ud af MED-arbejdet, for det er kontrafaktisk måling. Hvad ville vi have fået, hvis vi ikke havde brugt MED? Hvad er balancen mellem hvad vi bruger af ressourcer, og det vi får? Hvilken vej det tipper, afhænger af, om parterne er medspillere frem for modparter. Og at samspillet har fornuftige spilleregler, så man struktureret har værdiskabelsen for øje”, siger hun.
Spillereglerne for MED var en af de tilbagevendende pointer hos debatpanelet, der mente, at det nuværende MED-system ikke skal revolutioneres, men udvikles. Rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse opfattes nogle steder for rigid og ufleksibel til, at de enkelte organisationer kan indrette et samarbejde, der giver mere, end det koster. Men det er ifølge panelet en misforståelse, for de overordnede rammer tillader, at de eksisterende MED-aftaler i kommuner og regioner kan tilpasses, så de giver mulighed for godt samarbejde med fokus på udvikling af kerneopgaven. Det er eksempelvis sket i Ballerup, hvor Eik Møller har stået i spidsen for en proces, hvor MED-aftalen er kogt ned fra 36 til 6 sider, der forankrer ledere og medarbejderes samarbejde om at udvikle kerneopgaven. Her er reglerne blevet tilpasset, så de kan rumme det institutionelle behov for samarbejde og udvikling.
Konstant evaluering af samarbejdet
Tilpasningen af MED-aftalen i Ballerup er dog ikke ensbetydende med, at kommunen nu stiller sig tilfreds med samarbejdssystemet, som det har taget form. For selvom det har krævet mange timer og kræfter at tilpasse den lokale MED-aftale, tager det ifølge paneldeltagerne endnu længere tid at opbygge en kultur for godt og værdiskabende samarbejde. En kultur baseret på tillid og mod, både fra ledere og medarbejderrepræsentanter. Derfor foregår der en konstant og nødvendig evaluering af det arbejde, der foregår i kommunens MED-ramme.
”Vi skal hele tiden udtrykke tvivl omkring samarbejdet. Ellers laver vi blot et nyt system, der bliver ligeså rigidt som det gamle”, siger Eik Møller. ”Vi er nødt til at stille spørgsmålene, når der er nogen der tvivler på værdiskabelsen. Det er en forhandlet hverdag hele tiden – det, der var inddragelse sidste år, er ikke nok i år […]. Det arbejde, der foregår i HovedMED, skal skabe værdi – det er et fuldstændig ufravigeligt krav”, uddyber han.
Samarbejdskulturen i Ballerup blev under debatten flere gange fremhævet som et eksempel til efterlevelse. Netop sådanne eksempler er nødvendige, når der skal sættes fokus på MED-samarbejdet som et redskab til at udvikle en ny og mere effektiv styring af den offentlige sektor, hvor ledere og medarbejdere samarbejder om at udvikle kerneopgaven.