Vi kan lige så godt vænne os til det.
Det udskældte styringssystem, New Public Management, som har været på næsten alle offentligt ansattes læber de seneste år, er ganske vist på tilbagetog. Men tankegangen er så stærkt indlejret i den offentlige sektor, at den næppe forsvinder helt.
Problemet er, ifølge ledelsesekspert Hanne Dorthe Sørensen, ret enkelt: Medarbejderne føler, at New Public Management fører til unødvendig kontrol, mens ledelsen har et legitimt ønske om at styre.

For at finde den rigtige balance er kommunikation altafgørende, mener hun:
"Lige nu findes der to konkurrerende fortællinger om levering af velfærd i den offentlig sektor. Den ene handler om evidens, best practice, forudsigelighed og effektive serviceydelser, mens den anden handler om samskabelse, netværk, eksperimenter og en mere fri rolle for medarbejderne. Virkeligheden indeholder en blanding af de to, og derfor tror jeg på pragmatiske løsninger, der henter inspiration både fra en forbedring af den traditionelle resultatbaserede styring og i udviklingen af nye netværks- og værdibaserede styringssystemer," siger Hanne Dorthe Sørensen, der driver konsulentvirksomheden Lederskabelse.dk.
"Det her er en af de absolut vigtigste debatter om den offentlige sektor. Man skal godt nok være dybt begravet bag Slotsholmens mure for ikke at anerkende, at der er alvorlige problemer med den offentlige styring, og selv dér tyder det på, at der en vilje til at begynde at gå nye veje."
Hele organisationen skal med
Under temaet "Styring under forandring – hvad gør vi nu?" lægger FTF op til debat på Velfærdens Innovationsdag.
Hanne Dorthe Sørensen kommer ind til debatten med en række råd baseret på egne oplevelser som rådgiver for ledere. Hendes erfaring er, at man opnår de bedste resultater, hvis alle lag i organisationen er med:
"For toplederen er det afgørende at sætte sig ind i frontmedarbejderens hverdag. Hvad sker der reelt, når diverse styringstiltag rammer virkeligheden? Hvad betyder det for hverdagen i klasseværelset, på sygehuset eller i jobcenteret?" spørger hun.
Så er lederen nemlig sikker på en dybdegående forståelse af medarbejdernes dagligdag og har et bedre udgangspunkt for at "rydde op i sin egen butik", forklarer ledelseseksperten. Toplederen kan dog ikke flytte bjerge alene:
"Frontmedarbejderen må på den anden side være nysgerrig i forhold til ledelsens intentioner og sørge for at kommunikere tilbage, når tiltagene ikke fungerer i virkeligheden. Er der problemer dér, bliver det så mellemlederens fornemste opgave at sørge for, at beskeden når hele vejen op til topledelsen," siger hun.
Tid til at genoplive professionsetikken
I forandringstider er der behov for faste holdepunkter. Et sådant holdepunkt kunne være professionsetikken, som er blevet glemt, mener Hanne Dorthe Sørensen:
"Der er rigtig meget styring og regulering af nogle ansatte, som i virkeligheden er meget bevidste om, hvad de gør, og hvorfor de gør det. Professionerne har en fælles etisk bevidsthed, men der er behov for, at den bliver mere tydelig. Så kunne ledelsen måske også læne sig lidt tilbage og give medarbejderne mere plads."
Hvordan kunne det komme til at blive tydeligere?
"Det handler om at gøre etikken og værdierne klare i hverdagen som rettesnore for den kompetente adfærd. Og turde bruge dem aktivt i den kollegiale debat, også når vi udfordrer hinanden til at gøre det bedst muligt. Den måde at tænke på skal starte allerede på professionsuddannelserne," siger hun.