”For at få kanariefuglen i fugleburet til at flyve frit, skal der to ting til: Døren til fugleburet skal åbnes, men fuglen skal også turde flyve ud – den skal føle sig sikker på, at vingerne kan holde”.
Sådan forklarer ph.d.-studerende, Tina Øllgaard Bentzen, opgaven med at indføre mere tillidsbaseret ledelse og styring i den offentlige sektor. Hun understreger, at hvis målet om mere tillid skal nås, kræver det både, at medarbejdernes råderum bliver udvidet, men også at medarbejderne er klædt på til at bruge – og turde bruge – det udvidede råderum. Medarbejderne må eksempelvis ikke frygte, at de kommer i klemme, hvis de vurderer anderledes, end lederen eller forvaltningen ville have gjort i en lignende situation.
Og hvis det skal lykkes, kræver det en længere proces, hvor alle parter – medarbejdere, ledere, embedsmænd og politikere – gør sig tillidsværdige over for hinanden. Det forklarer Tina Øllgaard Bentzen, der er halvvejs igennem sit treårige ph.d.-projekt om tillidsledelse og tillidsstyring på RUC.

Tillidsbaseret ledelse bygger på tillidsfulde relationer – men omvendt bygger tillidsfulde relationer også på tillidsbaseret ledelse, forklarer hun. Det kan lyde som et paradoks, og er det måske også. En måde at gribe processen an på, er at se tillidsledelse og tillidsstyring som processer, hvor tillid avler mere tillid, men hvor det også er enormt vigtigt at finde det rigtige tempo.

”Opbygning af tillidsfulde relationer kræver tid. Det er derfor vigtigt at tage små skridt, hvor man gennem erfaringer med hinanden stille og roligt beviser, at man er til at stole på. Hvis man tager for store skridt ad gangen, risikerer man at skabe tillidsbrud, der kan være svære at reparere”, siger Tina Øllgaard Bentzen.
Brug MED-systemet
Men hvis tillid kræver tillid, hvordan kommer arbejdspladsen så i gang med tillidsprocessen?
Ifølge Tina Øllgaard Bentzen handler det om at finde den rigtige anledning. Som leder kan man eksempelvis indkalde til møde om, hvilke regler om dokumentation og registrering der understøtter kerneopgaven, og hvilke der undergraver kerneopgaven. Resultatet af mødet kan fungere som anledning til en diskussion med de centralt placerede embedsmænd om, hvordan reglerne kan designes, så de bedre understøtter tilliden. Men også tillidsrepræsentanten kan tage initiativet ved eksempelvis at bruge en trivselsundersøgelse til at sætte fokus på regler, der spænder ben for kerneopgaven.
Før lederen eller tillidsrepræsentanten inddrager de centrale embedsmænd og politikerne, er det en god idé at finde ud af, hvor og hvorfor de uønskede regler er opstået, fortæller Tina Øllgaard Bentzen. For det hænder, at det faktisk er arbejdspladsens selv, der har indført reglen og derfor også sagtens kan beslutte at afskaffe den igen uden at inddrage embedsmænd og politikere.
Herudover anbefaler hun at forankre tillidsprocessen i MED-systemet.
”Et godt råd er at bruge MED-systemet til at finde de gode anledninger og herefter forankre processen i MED-systemet så langt som muligt. På den måde er det ikke kun lederens opgave at arbejde for mere tillid – opgaven forankres også på medarbejdersiden. MED-systemet udgør også en god ramme for at opbygge et fælles sprog om tillid og for i fællesskab at finde frem til, hvad der spænder ben for at udvide råderummet og tilliden”, siger Tina Øllgaard Bentzen.
Søg inspiration til den gode proces
Hun anbefaler også at søge inspiration hos de arbejdspladser, der allerede eksperimenterer med tillidsledelse og tillidsstyring. Eksempelvis Københavns Kommune som Tina Øllgaard Bentzen undersøger i sit forskningsprojekt. Men inspirationen må aldrig manifestere sig i blind kopiering, understreger hun.
”I stedet for at kopiere løsningerne er det en god idé at diskutere, hvordan man kan oversætte andres løsninger, så de passer til forholdene i ens egen organisation. Men man skal selv finde frem til løsningen – bl.a. fordi selve processen med at finde de rigtige løsninger skaber medansvar hos de ledere og medarbejdere, der skal føre løsningerne ud i praksis,” forklarer hun.

Så giver det bedre mening at kopiere eksemplerne på de gode processer, siger hun.
”De gode processer kan man overtage mere direkte. Københavns Kommune har haft stor succes med at samle medarbejdere, ledere, embedsmænd og politikere i et nyt forum, de kalder Meningssamlingen. Et forum, hvor de relevante aktører kan diskutere, hvordan specifikke regler og dokumentationskrav kan ændres, så de bedre understøtter tilliden og kerneopgaven”, siger Tina Øllgaard Bentzen.
Og her har de centralt placerede embedsmænd en vigtig rolle at spille, siger hun. For en succesfuld dialog afhænger af, at embedsmændene kan facilitere en proces, der samler de rigtige mennesker, sikrer en konstruktiv dialog og hvor medarbejderne føler sig trygge nok til at tale frit – også selvom borgmesteren er til stede i lokalet.
”Embedsmændenes rolle skal skifte fra selv at komme med løsningerne til at facilitere en løsningsproces, hvor ledere, medarbejdere og eventuelt borgere er mere involveret. Ligesom de skal vænne sig til, at processerne tager længere tid, end de normalt oplever. Vi går mod en ny tid, hvor man sammen designer løsningerne i stedet for, at én person tager beslutningen alene,” siger hun.