”Det opleves som en stor tillid, at ledelsen efterspørger vores mening. Jeg oplever, at lederne i dag ikke synes, de har undersøgt en problemstilling godt nok, hvis de ikke har fået medarbejdervinklen med”.

Sådan beskriver Vibeke Bredsdorff Sørensen samarbejdet i Gentofte Kommune mellem topledelse og medarbejdere via kommunens HovedMED-udvalg, som hun er næstformand for.

Kommunaldirektør, Jan Nielsen, der har 30 års erfaring som kommunaldirektør med i bagagen, siger det sådan her:

”Først inden for de seneste tre-fire år er jeg nået frem til den erkendelse, at hvis samarbejdssystemet skal fungere fremadrettet og give mening, så skal medarbejderne være med til at formulere de strategiske mål. I dag opfatter jeg Hoved MED-udvalget som et strategisk forum, der er med til at planlægge den fremtidige organisation”.

Pligtmøder uden mening
De nye toner har kun lydt i Gentofte i tre år. Før foregik samarbejdet efter en pligtmodel uden den dybere mening for deltagerne. Spillereglerne i samarbejdssystemet blev godt nok formelt overholdt – men møderne var lange at komme igennem, og medarbejdernes indflydelse var begrænset. En model, der ifølge en omfattende FTF-undersøgelse af medarbejderindflydelse er velkendt på mange arbejdspladser.

”Det var meget formelle og stive møder. Vi sad i hver vores klump på A-siden og B-siden; det understregede, at vi var to modparter. Jan (kommunaldirektøren) sagde en hel masse, og så sagde jeg lidt. Det var ikke sjovt at sidde til møde i to en halv time på den måde”, husker Vibeke Bredsdorff Sørensen, formand for Gentofte Kommunalforening  og næstformand i HovedMED-udvalget de seneste fem år.

Jeppe Dehli, kredsformand for Gentofte Kommunelærerforening og medlem af HovedMED-udvalget beskriver den gamle mødeform sådan her:

”Vi mødtes og udvekslede sabelhug helt rituelt. Derefter gik medarbejderne – ligeså rituelt – derfra med uforrettet sag. Det var krampagtigt og stift; dødens pølse simpelthen”.

Knækkede mødekoden
Gennembruddet kom for tre år siden, da HovedMED-udvalget holdt et fælles heldagsmøde ude af huset med det formål at finde frem til en ny mødeform.

En slipsefri dag for direktionen, hvor medarbejdere og ledelse blandede sig på kryds og tværs og diskuterede meget uformelt. Det satte noget nyt i gang, fortæller Vibeke Bredsdorff Sørensen:

”Diskussionerne om mødeform førte frem til en aha-oplevelse af, hvad det egentlig er for en kultur vi gerne vil have: Nemlig reelt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere”, fortæller hun.

Det reelle samarbejde betyder, at medarbejderne i dag bliver inddraget i de store langsigtede strategiske beslutninger. Det gælder både områder med positive overskrifter som fx innovation og kompetenceudvikling – og tunge beslutninger om besparelser og afskedigelser. Det sidste har været dominerende på dagsordenen de seneste par år. Kommunen var i 2010 ude i den første store sparerunde, og nu er den gal igen: Frem til 2014 skal kommunen spare 75 mio. kr. Det svarer til knap tre procent af budgettet.

Beslutninger der gør ondt
”Dengang for to år siden spillede medarbejderne ind – vi sagde, at vi gerne ville være med til at finde de her penge. Vi havde en fast tro på, at vi sammen med ledelsen bedre ville kunne finde besparelser, der ikke ville koste kolleger”, siger Vibeke Bredsdorff Sørensen.

Ved den forestående sparerunde prøver de i Gentofte at klare skærene ved naturlig afgang. Men som kommunaldirektøren siger det: I sidste instans er der kun lønkontoen at trække på.

Men selv om det denne gang tegner tæt på umuligt at undgå personalereduktioner på den ene eller den anden måde, er det ikke noget alternativ at overlade de ubehagelige beslutninger til ledelsen selv. Det understreger både næstformand og hendes kollega i HovedMED-udvalget, Jeppe Dehli.

”Færre hænder skal løfte flere opgaver. Vi skal sørge for, at det foregår på en så lidt smertefuld måde som muligt. Under den første sparerunde udarbejdede vi sammen regler for personalereduktioner. Vi beskrev den etik, der er nødvendig – ud fra den forudsætning, at personalereduktioner er uundgåelige. Det var første gang, vi virkelig så værdien af samarbejdet”, siger han.

Rent praktisk foregår samarbejdet ved, at medarbejderrepræsentanterne sidder med i forskellige arbejdsgrupper. Det kan fx være en arbejdsgruppe, der kommer med forslag til personaletilpasninger i forbindelse med budgetlægningen. Her er medarbejderne med til at formulere, hvad der skal træffes beslutning om. Og der er altid nogen, der melder sig, konstaterer kommunaldirektøren.

Nye former skaber nye relationer
I selve HovedMED-udvalget er gamle kedelige møder aflyst af flere forskellige mødeformer – og derudover af en ny samtalekultur mellem møderne. For Vibeke Bredsdorff Sørensen er det blevet en vigtig del af hvervet som næstformand også uformelt at diskutere vigtige MED-spørgsmål med kommunaldirektøren.

På de 10-15 årlige møder i HovedMED-udvalget sidder ledelse og medarbejdere i dag blandet. Forinden har formand og næstformand sammen udarbejdet dagsordenen. Møderne er desuden slanket til kun at vare 1½ time – det kan klares, fordi parterne to-tre gange om året også mødes til længere temamøder med tid og plads til grundig diskussion af udvalgte problemstillinger og langsigtet strategi. Næste temamøde i november handler fx om samarbejde med eksterne, herunder private virksomheder.

De nye former har haft en virkning. Jeppe Dehli beskriver det sådan:

”Man arbejder sammen på en anden måde og skaber andre relationer, når man sætter sig ved siden af hinanden. Det bryder med den gængse måde at tale og tænke på. Sådan et arbejde med relationerne giver både mening og resultater. Og det handler jo i sidste ende om at skabe merværdi. Vi er dyre i mandetimer, når vi sidder der samlet sådan et helt hold topchefer og pampere som mig selv. Vi skal være pengene værd, når vi sidder der”, understreger Jeppe Dehli.

Ikke noget stærkere end enighed mellem medarbejdere og ledelse
En anden grund til, at møderne i HovedMED-udvalget har kunnet kortes ned, er at punkterne på dagsordenen allerede to uger forinden har været behandlet i det store kontaktudvalg. Her mødes repræsentanter for de ca. 30 fagforeninger, som kommunens i alt ca. 9.000 ansatte er organiseret i. Her vendes alle dagsordenspunkter, og medlemmerne af hovedudvalget får mandater med sig videre til mødet med ledelsen.

Den videre diskussion mellem medarbejdere og ledelse i HovedMED-udvalget er ifølge kommunaldirektør Jan Nielsen meget central.

”Der er ikke noget stærkere end at direktion og medarbejdere er enige. Det er et stærkt argument overfor det politiske niveau. Hvis medarbejderne, lederne og brugerne er enige om en aktivitet i en decentral institution, så er der vide grænser for, hvad man kan få gennemført”, som han siger.

Bedre beslutninger
Kvaliteten i beslutningerne stiger ved medarbejderinddragelse, mener Jan Nielsen.

”Vi får nye nuancer og opmærksomhedspunkter med, når der er tillid og åbenhed. Det gør os i ledelsen langt bedre rustet til at træffe beslutninger. Og så får vi en langt hurtigere beslutningsproces. Tidligere kunne vi bruge halve år på at snakke en beslutning igennem”, siger han.