Minutterne går, og det er stadig de samme tre, der sidder og diskuterer et emne, som ikke engang står på dagsordenen.
En undersøgelse foretaget af Væksthus for Ledelse i 2010 viser at ni ud af ti oplever spildtid ved møder. Desuden bidrager dårligt styrede møder ifølge rapporten til usikkerhed blandt medarbejderne, der bliver trætte og frustrerede.
Men det kan lederne lave om på, mener Ib Ravn, lektor og Ph.d. ved Danmarks Pædagogiske Universitetsskole ved Aarhus Universitet. Han har gennem længere tid forsket i blandt andet videndeling og lærende møder.
”En leder skal tage værtsrollen på sig og lede mødet. Det er vigtigt, at han støtter deltagerne og viser dem, hvor mødet er på vej hen, så alle føler, at de får noget ud af mødet og bidrager. Det nytter ikke, at flertallet sidder og kigger ud i luften, mens de andre snakker,” siger han.
Styr mødet og de ansatte
For at blive en god mødeleder er det ifølge Ib Ravn vigtigt, at man gør sine medarbejdere opmærksom på de privilegier, der knytter sig til rollen som tovholder.
”Lederen skal indledningsvis fortælle sine medarbejdere: ’jeg kommer til at afbryde, det håber jeg er okay’. Så har han legitimitet, når han senere bliver nødt til at bryde ind,” siger Ib Ravn.
Han fremhæver at mødelederen fungerer som guide for sine ansatte under mødet.
”Mødelederen skal sørge for, at mødet følger dagsordenen. Han skal starte ved et punkt et og guide videre til det næste, så folk ikke bare siger det, som falder dem ind, uden at det er relevant. Det gør han ved at spørge ind til, hvorfor netop den pointe er vigtig, når en ansat siger noget, og herudover sørge for, at alle deltagerene ikke taler igennem hver eneste gang,” siger Ib Ravn.
Det behøver imidlertid hverken at være personligt eller lyde hårdt, når man beder en ansat om at tie stille.
”Man kan sagtens få folk til at stoppe snakken, uden at de bliver sure. Du kan eksempelvis sige: ’Det er godt Ole, vi skal lige høre nogle af de andre’ eller ’Tak Hanne, du har mange gode ideer’. Så længe du gør det elegant og anerkendende, er der ingen, som bliver stødte,” siger Ib Ravn.
Han har også gode råd til, hvordan man får de mere stille ansatte på banen.
”Møder foregår tit i plenum, og der er altid nogen, som taler meget. Derfor er det en god ide at bryde flokken op et par gange under mødet, så de taler sammen om emnet i grupper, rejser sig og diskuterer to og to eller holder en stille-pause, hvor alle noterer, hvad de synes er vigtigt. Efter ti minutter kan man så spørge, hvad deltagerene er kommet frem til. Øvelsen er god fordi, det ikke er alle, der har behov for at blive hørt i plenum, selvom de gerne vil spille en rolle i mødet,” siger Ib Ravn.
Vær kritisk over for mødets formål
Et af de mødeproblemer som Ib Ravn oftest bliver konfronteret med, er deltagernes følelse af, at møderne ikke fører til handling. Men også her mener han, at lederen kan spille en rolle.
”Det er vigtigt, at man inden mødet gør sig helt klart, hvorfor det er, man bruger en halv time på at sætte sig sammen. Man skal spørge sig selv, hvad er det, vi skal udrette, og hvem gør vi det for? Ellers risikerer man at spilde hinandens tid,” siger Ib Ravn.
Når mødet er i gang, skal lederen ifølge Ib Ravn hele tiden sørge for at placere ansvaret for de beslutninger, der bliver taget, blandt de ansatte.
”Når man beslutter sig for at ændre en bestemt praksis på arbejdspladsen, er det vigtigt at diskutere, hvad medarbejderne kan gøre anderledes. Retningslinjerne skal være præcise, og lederen skal uddele ansvaret og sige ’Louise du gør sådan, og Jan du gør sådan’,” siger Ib Ravn.