Om 10 til 15 år vil den offentlige sektor for alvor være under pres – hvis ikke vi begynder at overveje, om grønthøsterbesparelser på sigt er dyrere end at skabe bedre sammenhæng og øge kvaliteten.
Sådan lyder det fra ledelsesekspert og forfatter Bo Vestergaard. At der kan spares, samtidig med at man øger kvaliteten, lyder måske som drømmetænkning, men Bo Vestergaard mener, at han har fundet en tilgang, hvor begge dele er muligt.
"Man kan rent faktisk spare klogt og øge kvaliteten samtidig. Konkret sker det ved at styrke samarbejdet mellem dygtige fagpersoner om "fælles" borgere. Det vil sige borgere, som har brug for indsatser, der går på tværs af organisationens afdelinger eller sektorer," siger han.
Irene Hesselberg, formand for Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd, mener, at brobygningen særligt skal tage højde for fagpersonernes ønsker.
"En leders væsentligste opgave er at være loyal overfor det, som politikerne beslutter, og det, som borgerne har brug for. Selvfølgelig kan vi både spare og øge kvaliteten, men det kræver, at man lytter til den faglige ekspertise. Brobygning må ikke bare være en skrivebordsøvelse," siger hun.
Behold siloerne og koordinér
Øget kvalitet, effektivitet og bedre ledelse af upopulære forandringer er temaet for Bo Vestergaards forskning og konsulentarbejde. I bogen "Byg bro mellem siloerne" illustrerer Bo Vestergaard de forskningsbaserede pointer ved hjælp af cases fra både et hospital og en kommune.
Brobygning mellem siloerne er afprøvet i 40 tværgående indsatser på hospitaler, i Københavns Kommune og i Esbjerg kommune. 39 af de 40 indsatser var ifølge Bo Vestergaard en succes. Særligt i samarbejdet mellem de faglige siloer er der mulighed for at skabe bedre sammenhæng, siger han.
Men hvor mange forsøger sig med total omorganisering, mener Bo Vestergaard, at man skal drage nytte af siloernes faglige fokus og ekspertise.
"Der skal skabes nogle arbejdsprocesser, der bygger bro. Så bliver det lettere for de dygtige fagpersoner hurtigt at udvikle og igangsætte en fælles indsats med borgeren," siger han.
Det, der kan udfordre samarbejdet, er, at siloerne ofte har forskelligt juridisk grundlag, separat budget og måske endda særskilte logikker.
I Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd har brobygning været et fokuspunkt igennem længere tid, og man er åben over for nye tilgange til emnet.
"Der findes ikke en ledende sygeplejerske som ikke er involveret i en eller anden form for brobygningsprojekt. Fx har vi på hospitaler forløbskoordinatorer, hvor man følger en patient fra afdeling til afdeling, så det er en inkorporeret arbejdsmetode efterhånden. Men det er også nødvendigt, når der skal være konstant fokus på borgeren," siger Irene Hesselberg.
Brobygning med omtanke
Den høje succesrate i Bo Vestergaards brobygningsprojekter skyldes en både kortvarig og involverende ledelsesproces samt grundige overvejelser af, hvor der overhovedet er behov for en indsats, mener han.
"Vi iværksætter først ledelsesprocessen, når det er tydeligt, at der er et behov for større sammenhæng i borger- eller patientforløbet. Typiske tegn er mange involverede fagfolk, et helhedsperspektiv på borgeren og tidspres på koordineringen af indsatsen," siger han.

Samtidig er det vigtigt, at når kommuner kopierer hinandens gode løsninger, skal de overveje grundigt, hvilke dele, der kan overføres direkte, understreger Bo Vestergaard.
"Selvom kommunen ved siden af har fundet verdens bedste løsning, skal den også tilpasses din kommune og dine medarbejdere. Det er nok en af de vigtigste erfaringer, jeg har gjort mig," siger han.
Omorganisering har lavere succesrate
Længe har der været fokus på silonedbrydning i den offentlige sektor, men Bo Vestergaard opfordrer til omtanke. Han vil hellere styrke arbejdsprocesserne mellem afdelingerne og sætte dem i system. I sidste ende kan det bedre betale sig, mener han.
"Den type af forandringsprocesser, hvor man omorganiserer fuldstændig, har en forholdsvist lav succesrate. Det tager simpelthen for lang tid at få forandringerne op at køre. Jeg ville altid forsøge først at bygge bro i stedet for at bryde ned," siger han.
Irene Hesselberg mener, at der nogle gange kan være gode grunde til at omstrukturere.
"Totale omorganiseringer skal først gennemføres, når man mener det alvorligt og vil ændre kulturen totalt. Nogle gange er det nødvendigt. Men hvis man vil spare penge og bare justere, er det ikke en tilgang, der vil give resultater på den korte bane," siger hun.