Ledere og medarbejdere i den private og ikke mindst den offentlige sektor bliver mødt med stadigt mere skarpt formulerede krav om at øge produktiviteten. Hvis det skal lykkes ude på arbejdspladserne, er det nødvendigt med mere banebrydende og fundamental innovation, end der foregår i dag. Det mener professorerne Eva Sørensen og Jacob Torfing fra RUC, som har foretaget en undersøgelse af innovation på arbejdspladserne blandt ca. 2.500 ledere på FTF-området. FTF tæller ca. 30.000 ledere blandt sine i alt ca. 450.000 medlemmer.
Arbejdspladserne ligger ellers ikke på den lade side, understreger forskerne. I hele landet eksperimenterer ledere og medarbejdere med nye, smartere og billigere måder at løse opgaver på som fx nye arbejdsgange, nye redskaber, nytænkning, effektivisering, automatisering og – i den offentlige sektor fx borgerinddragelse.
Men hovedparten af nyskabelserne er genbrug af andres gode erfaringer, viser undersøgelsen. Deciderede nye opfindelser, som ikke er set andre steder før, udgør kun en mindre del: kun 14 procent af lederne i undersøgelsen melder om innovation, som ikke er set andre steder før.
Hele 78 procent af lederne melder om innovationsprocesser, der er set andre steder før, og som så enten bliver kopieret direkte eller bliver tilpasset den enkelte institution eller arbejdsplads.
Mere for mindre
Manglen på radikal innovation og egentlige nyskabelser kan blive et alvorligt problem for den offentlige sektor, som bl.a. er underlagt kravene om effektivisering. Det påpeger professor Jacob Torfing.
”Genbrug af andres idéer er en form for innovation, som er helt uundværlig og nødvendig for, at samfundet udvikler sig. Men det er afgørende, at der samtidig også foregår en mere radikal form for innovation, hvis man for alvor vil spare penge og samtidig bevare kvaliteten – fordi den mere radikale innovation på langt sigt kan give os mere for færre ressourcer”, siger han.
De mere kortsigtede rationaliseringsgevinster er man nemlig allerede i fuld gang med at høste, påpeger Jacob Torfing. Offentlige institutioner er meget optaget af at bruge LEAN – en forretningsfilosofi, der går ud på at skære overflødige rutiner og processer væk i arbejdsgange og dermed spare penge og arbejdskraft. Metoden giver bare ikke tilstrækkeligt med gevinster på længere sigt. Det viser ny international forskning ifølge Jacob Torfing.
LEAN giver kun gevinster på den korte bane
”Den stramme økonomiske styring har lagt så stort et pres på lederne for at effektivisere, rationalisere og skære væk, at de ikke har overskud til at løfte blikket fra driften. Enhver offentlig ansat leders ultimative succeskriterium er at holde nullet, hverken mere eller mindre. Og så bliver innovation én af de dagsordener, der taber terræn. Det er meget beklageligt”, siger han.
”LEAN retter åbenlyse designfejl i arbejdsprocesserne, og her er der lavthængende frugter at plukke på kort og mellemlangt sigt. Men det er til gengæld svært at nå længere end et vist stykke ad den vej. Skal man have langsigtede gevinster, må man tage selve kerneydelsen op til revision og spørge: Hvad er det for et problem, der skal løses? Hvad er målsætningen? Hvad er det for et behov, vi skal dække?”, siger Jacob Torfing.
Blikket fast rettet mod nullet
Den mere fundamentale form for innovation kræver imidlertid et ledelsesmæssigt overskud, som lederne i den offentlige sektor ikke har, vurderer Jacob Torfing.
Ole Helby Petersen, forsker i offentlig-private partnerskaber om innovation, lektor på RUC og tidligere seniorforsker på KORA, peger på besparelser hæmmer innovation i den offentlige sektor.
”Helt lavpraktisk er det ikke overraskende, at der ikke er sket nogen eksplosion i innovationen i løbet af de seneste tre år. I den periode har den offentlige sektor været genstand for yderligere besparelser. Der ligger en stor modsætning i det politiske ønske om at spare og samtidig udvikle nyt”, siger han.
Kerneydelsen en væsentlig drivkraft
Ifølge FTF’s undersøgelse, er forbedring af kerneydelsen det mest udbredte formål med innovation.
Kerneydelsens topplacering viser, at lederne tager deres ledelsesansvar meget alvorligt, vurderer professor Eva Sørensen.
”Lederne fokuserer i høj grad på, at opgaven bliver løst – ’posten skal ud’ om man så må sige. Det er meget værdifuldt, at kerneydelsen er så væsentlig en drivkraft for innovation. Men samtidig kan jeg godt frygte, at ledere og medarbejdere koncentrerer deres kræfter på at udvikle det, man allerede har – nemlig den traditionelle kerneydelse. Det som man tilsyneladende IKKE gør, er at tage diskussionen om, hvad kerneydelsen egentlig er. Man arbejder med det, man kan overskue indenfor de givne rammer, og undlader at spørge, om det overhovedet er den rigtige kerneydelse, man giver – og på den måde få åbnet for mere radikal nytænkning,” siger Eva Sørensen.
At nytænke kerneydelsen kan eksempelvis være at inddrage borgerne i selv at løse en opgave, som det offentlige hidtil har taget sig af. Eksempelvis arbejder mange kommuner i disse år med at give ældre borgere træning i stedet for passiv pleje med det formål, at ældre kan forblive selvhjulpne så længe som muligt. Mest kendt er projektet fra Fredericia Kommune med titlen ”Længst muligt i eget liv”. Odense Kommune har lanceret en lignende model med titlen ”Træning til hjælp”.
Innovation kræver tillid til medarbejderne
FTF ser tillid til de ansatte som helt centralt for at få en mere moderne og innovativ offentlig sektor.
”Opgaverne i den offentlige sektor skal løses i tæt samarbejde mellem ledere og medarbejdere og med tillid til medarbejdernes faglige dømmekraft og. Det gælder også innovationsprocesser”, siger Bente Sorgenfrey.
Hun peger på tillid og samarbejde som et centralt princip i den aftale om modernisering af den offentlige sektor, som arbejdsmarkedets parter indgik med regeringen før sommerferien. Her aftalte parterne syv overordnede principper for moderniseringen.
”Flere af vores undersøgelser viser, at lederne i den offentlige sektor oplever, at medarbejderne er den største drivkraft til innovation og forandring. Så det er vigtigt, at de også bliver inddraget i det videre arbejdet med innovation”, siger Bente Sorgenfrey.
Innovation kræver mod af politikerne
Hun peger desuden på, at lederne behøver mere rum til innovation i hverdagen.
”Hvis man på én gang både vil øge effektiviteten og fastholde – eller ligefrem forbedre – kvaliteten i den offentlige sektor, så er det helt nødvendigt, at lederne får mere rum til innovation i hverdagen. Innovation skal blive en mere integreret del af ledernes arbejde. Men det kræver, at politikerne tør give dem mere plads og tid til det”, siger FTF-formand Bente Sorgenfrey.
Hun understreger, at det kræver risikovillighed og mod af politikerne at give lederne tid og plads til at arbejde med noget, der hverken har et defineret udbytte eller en på forhånd fastlagt effekt.
”Man ved ikke med på forhånd med sikkerhed, om en innovationsproces vil gavne bundlinjen eller borgerne, når man sætter den i gang. Det kræver derfor mod og risikovillighed, hvis man vil skabe forandring”, siger Bente Sorgenfrey.
Lederne skal uddannes bedre
FTF’s formand ser uddannelse i innovation for lederne som én af de veje, man kan gå. Konkret peger hun på, at faget innovation kunne udbredes til at indgå som et element i alle moduler på de offentlige lederes diplomuddannelse – og ikke kun være enkelt særskilt modul, som det er i dag.
”Fx kunne modulet Det personlige lederskab omfatte bud på, hvordan man som leder bruger sig selv til at sætte mere innovation, kreativitet og spræl på dagsordenen. Overordnet handler det om, at ledere skal være med til at fremme en innovationskultur med plads til, at medarbejderne kan komme frem med deres gode idéer. Det er ikke et mål i sig selv, at gøre lederne mere innovative – de skal først og fremmest gå foran og være med til at skabe en innovationskultur”, siger Bente Sorgenfrey.
Ifølge professor Eva Sørensen virker uddannelse i innovation rent faktisk.
”Forskning viser en klar sammenhæng mellem, hvor meget formel uddannelse i innovation, lederne har, og hvor succesfuld innovationen på deres arbejdsplads bliver. Med uddannelse i innovation kan lederne langt bedre understøtte den medarbejderdrevne innovation, så medarbejderne når meget længere! Hvis man vil noget med innovation, bliver man nødt til at sørge for, at der er kompetencer i organisationen”, siger hun.
Mindre end fem timer om ugen
Hovedparten af lederne i undersøgelsen buruger under fem timer om ugen på at arbejde med innovation. Det er stort set det samme billede som for tre år siden.