Hvordan skal lederen reagere, hvis en medarbejder udsættes for arbejdsrelateret chikane, der foregår uden for arbejdstiden? Hvad gør man, hvis medarbejdergruppen vender sig mod en af de ansatte, fordi personen har anmeldt en kollega for en ulovlig handling? Og er ‘performance-kongen’ en bedre leder end ‘relationsmennesket’?
Det var de tre dilemmaer, der blev debatteret til arrangementet Thue og Monopolet i Folkets Hus på Bornholm. Panelet bestod af formand for FTF, Bente Sorgenfrey, næstformand i LO, Lizette Risgaard, direktør i DA Pernille Knudsen og seniorforsker på DTU Kasper Edwards.
Arrangementets vært kommunikationschef i LO, Kenneth Thue Nielsen, indledte med et dilemma, hvor en socialrådgiver bliver chikaneret af en klient uden for arbejdstiden. Socialrådgiveren taler med sin leder om chikanen, men lederen råder hende til at se tiden an og mener ikke, at han kan gøre noget, når chikanen foregår i socialrådgiverens fritid.
Der var stor enighed i panelet om, at lederen takler problemet helt forkert.
”Der er ingen tvivl om, at chikanen er arbejdsrelateret, og chefen skal derfor gøre noget for at komme chikanen til livs,” sagde Lizette Risgaard.
Hun blev bakket op af Pernille Knudsen, der kaldte det et ”svigt” og en ”uanstændig ansvarsfralæggelse fra lederens side”.
Ifølge Kasper Edwards er det helt essentielt, at medarbejdergruppen slutter ring om socialrådgiveren og ser chikanen om et fælles problem.
”Socialrådgiveren må ikke føle, at hun står alene med problemet, og det er derfor vigtigt at kollektivisere problemet. Det hjælper, når medarbejdergruppen står sammen og det er lederens ansvar at sørge for at det sker,” sagde Kasper Edwards.
Herudover advarede han mod, at lederens bagatellisering af problemet kan få fremtidige konsekvenser for hele medarbejdergruppen.
”Når chefen bagatelliserer chikanen, vil det blive opfattet som mistillid til medarbejderen. Og den mistillid vil sprede sig til hele medarbejdergruppen, som så ikke vil gå til chefen næste gang, de har et problem,” sagde Kasper Edwards.
Bente Sorgenfrey var meget enig. Ifølge hende er det helt essentielt, at lederen viser personalet, at man ikke finder sig i den slags.
Den sorte side af medarbejdersammenholdet
I det andet dilemma bliver en fængselsbetjent mobbet af sine kollegaer, fordi hun har anmeldt en kollega for vold mod en ansat. Ledelsen får ikke stoppet mobningen, så det ender med, at betjenten må skifte arbejdsplads.
Kasper Edwards påpegede, at man i dette dilemma ser ”den sorte side af medarbejdersammenholdet”. At sammenholdet blandt medarbejderne faktisk kan blive så ekstremt, at gruppen ikke tillader intern kritik.
”Der virker til, at der har udviklet sig en praksis og nogle normer, som hun bryder, og at hun derfor bliver opfattet som en fjende blandt sine egne. Det er vigtigt, at ledelsen ser det som et wake up-call,” sagde Kasper Edward.
Han understregede, at ledelsen bør være opmærksom på, om afstanden mellem ledelse og medarbejdere vokser, så ledelsen efterhånden bliver opfattet som en fjende. Hvis det sker, bliver det nemlig svært at stoppe medarbejdermobning.
Bente Sorgenfrey gjorde opmærksom på, at dilemmaet er et eksempel på whistleblowing, og at ledelsen – ved ikke at stoppe mobningen – sender et signal til medarbejderne om, at de ikke kan regne med, at lederen beskytter en, hvis man kommer med kritik.
En katastrofe at ansætte folk med forkerte værdier
I det sidste dilemma skal et ansættelsesudvalg vælge mellem to kandidater til en lederstilling. Medarbejderne ønsker en leder, der kan forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Den ene kandidat har perfekte faglige kompetencer, men går ikke op i ledelse. Den anden kandidat har ikke samme faglige kompetencer, men vil passe bedre som leder i afdelingen.
Pernille Knudsen ville ikke udelukke, at den første kandidat kunne blive en god leder, men hun understregede, at det ikke er nok, at folk er dygtige, hvis deres menneskelige værdier ikke passer til virksomheden og afdelingen.
”Jeg har det sådan, at hvis folk er meget dygtige, men har forkerte værdier, kan man ikke bruge dem. Det er en katastrofe at ansætte folk med helt forkerte værdier – og det er endnu vigtigere, når man ansætter ledere,” sagde hun.
Kasper Edward supplerede: ”Nogle gange er ’performancekongen’ ikke den bedste leder. Det kan være svært at ændre en person fra at være ’performancemenneske’ til at blive et ’relationsmenneske’ – ofte er det lettere at lære relationsmennesket at fokusere mere på performance”.
Ifølge Bente Sorgenfrey vil langt flere ledere kunne forbedre det psykiske arbejdsmiljø, hvis de fik undervisning i det.
”LO og FTF foreslår, at ledere skal have obligatorisk undervisning i psykisk arbejdsmiljø. Lederne skal have de redskaber, de har brug for. Ellers efterlades de på bar grund,” sagde hun.
Hun blev bakket op af Lizette Risgaard, der fremhævede, at arbejdsmarkedets parter er blevet mere opmærksomme på psykisk arbejdsmiljø, og at en prioritering af det psykiske arbejdsmiljø indgår i de seneste års overenskomster. Og så mener hun, at det er positivt, at lederne selv efterspørger redskaber til at håndtere det psykiske arbejdsmiljø bedre.
Kasper Edwards fik det sidste ord: ”Ja tak til mere uddannelse i psykisk arbejdsmiljø. Ledelse kan læres. Folk kan godt lære at blive gode ledere, selvom de ikke medfødt er empatiske ledere”.